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ちょうど心地いい「平熱のチームづくり」のヒントを伝えるメディア、 それがPotage 36.5（ポタージュ・サンロクゴ）。 組織開発・EQ・リーダーシップを学ぶ記事をお届けします。
組織調律 │ 心理的安全性 │ チームビルディング
2026年8月16日
最終更新日：
1on1の目的とは？効果を最大化する進め方と話すテーマを解説
河原あずさ（Potage代表）
スローガンだけでは組織文化は変わらない！心理的安全性を高めるチームビルディングのヒント
中間管理職の「板挟み」はなぜ起きるのか。その正体と、抜け出すための視点
“自分ばかり話してる”と悩む管理職へ――石像会議を変える心理的安全性とリーダーシップの技術
河原あずさと36.5編集部
2026年8月9日
課長職のマネジメント能力と心理的安全性を高める3つのアプローチ
心理的安全性とぬるま湯の違いとは？チームが変わる対話術
"叩き台をぶっ叩く会議"から卒業しよう。心理的安全性を高めるチームビルディングの第一歩｜ポッドキャスト『シンクリ』始動
なぜ、あなたのチームは本音でぶつかれないのか。心理的安全性とEQで問い直す新Podcast『シンクリ』を、26年3月5日に配信開始
「偽の心理的安全性」とは？忖度がチームビルディングを止める本当の理由
会話のポゼッション率で高まるチームの心理的安全性
場の空気は最初の5分で決まる！心理的安全性を生むアイスブレイク術
心理的安全性を育むマネジメント＆チームビルディング3つの原則
心理的安全性を高める「対話型マネジメント」の本質とは？EQとチームビルディングで読み解く「帰れない職場」の正体
![【目次】 1on1ミーティングとは？定義と基本を解説 1on1ミーティングが注目される3つの背景 1on1ミーティングの目的とは？4つの役割を解説 1on1ミーティングを実施する4つのメリット 1on1が形骸化する原因とは？よくある失敗パターン 1on1ミーティングの進め方｜3つのステップで解説 1on1ミーティングで話すべきテーマ6選 1on1の効果を高める5つのポイント まとめ｜1on1の目的を明確にすることが成功の第一歩 「1on1ミーティングをやっているけれど、なんだか形骸化している気がする」「部下と何を話せばいいのかわからない」 そんな悩みを抱えている管理職の方は少なくないのではないでしょうか。 1on1ミーティングは、部下の成長を支援するための重要な場として多くの企業で導入されています。しかし、その本当の目的を理解しないまま実施してしまうと、単なる進捗確認の場になってしまったり、上司が一方的に話す時間になってしまったりすることがあります。 本記事では、1on1ミーティングの本質的な目的から、形骸化を防ぐための進め方、話すべきテーマまで、詳しく解説していきます。 1on1ミーティングとは？定義と基本を解説 1on1ミーティングとは、上司と部下が1対1で行う定期的な対話の場です。通常の業務報告や進捗確認とは異なり、部下の成長支援やキャリア形成、業務上の悩みや課題について話し合うことを目的としています。 実施頻度は週1回から月1回程度が一般的で、1回あたり30分程度で行われることが多いです。 日本では、2012年頃にヤフー株式会社が全社的に導入したことをきっかけに広まりました。当時、組織改革の一環として導入された1on1は、部下の成長を支援するための仕組みとして注目を集め、その後多くの企業に取り入れられるようになりました。 多くの方が「1on1は部下の話を聞く時間」と理解しているかもしれません。確かにそれは正しい認識です。しかし、実際の現場を見てみると、この常識は意外なほど簡単に崩れてしまうことがあります。 研修の場で管理職の方々の1on1を観察すると、気づかないうちに上司が話し続けているケースや、部下が当たり障りのない報告だけで時間を過ごしているケースが少なくありません。 1on1と評価面談・OJTの違い 1on1ミーティングと評価面談は、一見似ているようで目的が大きく異なります。 評価面談は、特定の時期に部下の業績を公式に評価し、フィードバックを行う場です。上司が主体となり、評価基準に基づいて成果を振り返ります。一方、1on1ミーティングは部下が主体となり、成長のための対話を行う場です。評価を下すのではなく、部下が安心して本音を話せる雰囲気の中で、課題や悩みを共有します。 項目 1on1ミーティング 評価面談 OJT 主体 部下 上司 上司・先輩 目的 成長支援・関係構築 業績評価・目標設定 業務スキル伝達 頻度 週1回〜月1回 半期〜年1回 随時 雰囲気 リラックス・対話的 フォーマル・公式 実務的 1on1ミーティングが注目される3つの背景 なぜ今、1on1ミーティングがこれほど注目されているのでしょうか。その背景には、従来の面談やコミュニケーションだけでは対応しきれない、現代の職場環境の変化があります。 背景①：リモートワークによるコミュニケーション不足 リモートワークが一般化したことで、対面でのコミュニケーション機会が大幅に減少しました。同じ部門のメンバーであっても、直接顔を合わせる機会が週に数回、あるいはそれ以下という状況も珍しくありません。 従来であれば、オフィスでの何気ない会話や、ランチタイムの雑談を通じて把握できていた部下の状態が、見えにくくなっています。意識的に1対1で対話する場を設けなければ、部下が何に悩み、何を考えているのかを把握することが難しくなっているのです。 背景②：キャリア・働き方の多様化 フリーランス、副業、時短勤務、フレックスタイムなど、働き方の選択肢は年々多様化しています。これに伴い、社員一人ひとりのキャリア観やニーズも多様化しています。 画一的なマネジメントでは、こうした多様なニーズに対応することが難しくなっています。1on1を通じて個別に対話することで、それぞれに適したサポートを提供することが可能になります。 背景③：VUCA時代と自律型人材の必要性 現代のビジネス環境は、VUCA（Volatility：変動性、Uncertainty：不確実性、Complexity：複雑性、Ambiguity：曖昧性）と呼ばれる特徴を持っています。このような環境下では、上司の指示を待つのではなく、自ら考え行動できる自律型人材が求められます。 従来の「上司が指示を出し、部下が従う」というマネジメントスタイルでは、変化の激しい環境に対応しきれなくなっています。1on1を通じて部下の主体性を引き出し、自律的に成長していける環境を整えることが、これからのマネジメントには求められています。 1on1ミーティングの目的とは？4つの役割を解説 1on1ミーティングの目的は、単に「部下の話を聞くこと」だけではありません。その先にある、より大きな目的を理解することが重要です。 1on1の本質は、上司が「センサー」として機能することにあります。部下が何を感じ、何を考えているのか。それをしっかりと吸収し、チーム全体の状況を把握するためのアンテナとして働くことが求められるのです。 チームメンバー全員との1on1を継続的に行っていくと、やがて「チーム全体のモヤモヤ地図」のようなものが見えてきます。誰が誰に対してどんな不満や違和感を抱えているのか、どこにコミュニケーションの詰まりがあるのか。そうした関係性の全体像が、上司の頭の中で可視化されていくのです。 目的①：部下の成長支援 1on1ミーティングの最も基本的な目的は、部下の成長を支援することです。 人材育成の分野では、「経験学習サイクル」という考え方があります。これは、経験→内省→概念化→実践というサイクルを回すことで学習が深まるという理論です。1on1は、このサイクルの中でも特に「内省」を促す場として機能します。 ここで重要なのは、「行動のヒント」だけでなく「考え方のヒント」を提供するという視点です。 魚釣りのたとえで言えば、魚を与えるのでも、よく釣れる場所を教えるのでも、一緒に釣ってあげるのでもありません。「どういう考え方をすれば魚が釣れるようになるのか」という思考の枠組みを伝えることが、長期的な成長につながります。 「こうすればいい」という行動の指示ではなく、「こういう風に考えると、もしかしたら行動が変わるかもしれませんね」という形で、部下自身が気づきを得られるような関わり方を意識することが大切です。 目的②：信頼関係の構築と心理的安全性 1on1ミーティングは、上司と部下の信頼関係を構築するための重要な場でもあります。 ここで前提となるのが、心理的安全性の醸成です。心理的安全性とは、「このチームでは、自分の意見を言っても否定されない」「失敗しても責められない」と感じられる状態のことです。 心理的安全性が低い状態では、部下は本音を話すことができません。定期的に1対1で対話する時間を持ち、部下の話に真剣に耳を傾けることで、少しずつ信頼関係が構築されていきます。「この上司には本音を話しても大丈夫」という安心感が生まれることで、1on1の質が高まっていきます。 目的③：組織力の強化とエンゲージメント向上 1on1を通じて部下一人ひとりが成長していくことは、組織全体のパフォーマンス向上にもつながります。 チームメンバー全員との1on1を通じて「モヤモヤ地図」を描き、どこにコミュニケーションの詰まりがあるのかを把握する。そして、その詰まりを解消するための働きかけを行っていく。これは、いわば「チームの調律」とも言えるプロセスです。 ピアノの調律師が弦の緊張状態をチェックし、締めたり緩めたりして正しい音が鳴るように調整するように、マネージャーもチームメンバーの状態を見ながら、適切な関わり方を調整していく必要があります。 目的④：離職防止と早期の課題発見 1on1ミーティングは、離職防止にも効果を発揮します。 部下が退職を決意する前には、必ず何らかの不安や不満を抱えている時期があります。しかし、その段階で上司がそれに気づけなければ、手遅れになってしまうことがあります。 1on1を通じて定期的に対話することで、部下の小さな変化や悩みを早期に察知することができます。「最近少し元気がないな」「何か気になることがありそうだ」といったサインに気づき、早めに対処することで、離職を未然に防ぐことができるのです。 1on1ミーティングを実施する4つのメリット 1on1ミーティングを効果的に実施することで、以下のようなメリットが期待できます。 ・部下のモチベーション向上：定期的なフィードバックやキャリアについての対話を通じて、「自分の成長を見てくれている」という実感を持てるようになります。 ・主体性の向上：答えを与えるのではなく、問いを通じて考えさせることで、部下が自ら考え行動する力が身についていきます。 ・課題の早期発見：定期的な対話を通じて、問題が大きくなる前に察知し、対処することができます。 ・上司自身のマネジメント力向上：部下の話を聴き、適切な問いかけをするスキルが磨かれ、マネジメント力が向上します。 1on1が形骸化する原因とは？よくある失敗パターン 「1on1をやっているけど意味がない」「時間の無駄に感じる」という声を聞くことがあります。その原因として、以下のようなパターンが考えられます。 上司が一方的に話してしまう 部下の話を聞く場であるはずが、気づいたら上司が自分の経験談や持論を延々と話していた——そんなケースは少なくありません。 これには構造的な理由があります。話を聞き続けるためには、相手から引き出すスキルが必要です。それは結構大変なことなので、つい自分が話す方に流れてしまいがちです。「聞く」より「話す」方が楽だからこそ、意識しないとこのパターンに陥ってしまいます。聞くより話す方に流れてしまう背景にも、管理職自身が置かれた板挟みの構造があります。その正体は[中間管理職の板挟みの正体]をご覧ください。 業務報告会になってしまう 1on1が単なる進捗確認の場になってしまい、部下の成長支援という本来の目的が果たせていないケースです。部下も「報告すればいい」と思ってしまい、本音を話す場にはなりません。 部下が「やり過ごしモード」になっている 部下の側からすると、「この時間をやり過ごしたい」と思っていることも少なくありません。本音はできれば上司に隠しておきたい、あまり話す必要はないと考えているケースもあります。この背景には、心理的安全性の問題があります。 部下が安心して話せる環境を整えることが、1on1を機能させるための前提条件です。 1on1ミーティングの進め方｜3つのステップで解説 ここからは、1on1ミーティングを効果的に進めるための具体的な流れを解説します。 ステップ①：事前準備（目的共有・テーマ設定） 1on1を有意義な時間にするためには、事前準備が欠かせません。 まず、1on1の目的を部下と共有しておきましょう。「評価の場ではなく、あなたの成長をサポートするための時間です」ということを伝えることで、部下も安心して臨めるようになります。 上司側は、前回の1on1で話した内容や、部下の最近の業務状況を振り返っておきます。部下側にも、話したいことや相談したいことを事前に考えておいてもらうと、より充実した対話ができます。 ステップ②：当日の流れ（アイスブレイク→本題→アクション設定） 当日の進め方としては、以下のような流れが一般的です。 1. アイスブレイク（5分程度）：いきなり本題に入るのではなく、軽い雑談から始めます。「最近どうですか？」「週末は何かしましたか？」といった問いかけで、リラックスした雰囲気を作ります。 2. 本題（20分程度）：部下が話したいテーマについて対話します。上司は聞き役に徹し、適切な問いかけを通じて部下の内省を促します。 3. 次回アクションの確認（5分程度）：話し合った内容を踏まえて、次回までにどんなことに取り組むかを確認します。 ステップ③：実施後の振り返りと記録 1on1の後は、話した内容を簡単に記録しておきましょう。次回の1on1で振り返りができるようにするとともに、部下の成長の軌跡を追えるようになります。 また、1on1の進め方自体についても定期的に振り返り、改善していくことが大切です。 1on1ミーティングで話すべきテーマ6選 1on1ミーティングでは、以下のようなテーマについて話し合うことができます。 ・業務の悩み：日々の業務で困っていること、うまくいかないことについて話します。単なる進捗報告ではなく、「何に困っているか」「どうすれば解決できそうか」を一緒に考える姿勢が大切です。 ・キャリア：将来どうなりたいのか、そのために今何ができるのかについて対話します。部下が自分のキャリアについて考え、主体的に成長していこうとする姿勢を引き出します。 ・心身の健康：ストレスの状態や体調について、さりげなく確認します。「最近、仕事以外の時間はどう過ごしていますか？」といった質問から、部下の状態を把握することができます。 ・プライベート：仕事以外の話題を通じて、部下の価値観や興味関心を理解します。ただし、プライベートに踏み込みすぎないよう、部下が話したい範囲で聞くことが大切です。 ・目標設定：短期・中期の目標について対話し、達成に向けたサポートを行います。目標の進捗確認だけでなく、「なぜその目標を設定したのか」という動機づけの部分も大切にします。 ・会社の方針：会社や部門の方針について、部下がどう感じているかを聞きます。疑問や不安があれば、それに対して丁寧に説明することで、エンゲージメントの向上につながります。 1on1の効果を高める5つのポイント 1on1ミーティングの効果を高めるためのポイントを紹介します。 1. コーチングを基本に、ティーチングは最小限に 1on1では、答えを教えるのではなく、問いを通じて部下自身に考えさせることが基本です。重要なのは、「行動のヒント」よりも「考え方のヒント」を提供することです。「こうしたらいい」という指示ではなく、「こういう風に考えてみると、見え方が変わるかもしれませんね」という形で伝えます。 2. 傾聴を徹底する 部下の話を遮らず、最後まで聞くことを徹底します。相づちやうなずきで関心を示し、「ちゃんと聞いてもらえている」という安心感を持ってもらうことが大切です。 3. オープンクエスチョンを活用する 「はい」「いいえ」で終わるクローズドクエスチョンではなく、「どう感じましたか？」「どんな選択肢がありそうですか？」といったオープンクエスチョンを使うことで、部下の思考を広げることができます。 4. 沈黙を恐れない 部下が考えている時間を大切にしましょう。沈黙が続くと、つい上司が話し始めたくなりますが、部下が内省している時間かもしれません。少し待ってみることで、より深い気づきが生まれることがあります。 5. フィードバックの質を高める フィードバックは具体的に、そしてタイムリーに行います。「良かったですね」ではなく、「〇〇の場面で△△したのが良かったと思います」というように、具体的な行動を指摘することで、部下の学びが深まります。 まとめ｜1on1の目的を明確にすることが成功の第一歩 1on1ミーティングは、単なる「部下との面談」ではありません。上司が「センサー」としてチーム全体の状態を把握し、一人ひとりの成長を支援しながら、組織全体のパフォーマンスを高めていくための重要な取り組みです。 1on1ミーティングは、面倒に感じられることもあるかもしれません。忙しい中で時間を確保し、一人ひとりと向き合うことは、確かに労力を要します。 しかし、この積み重ねが、結局はマネージャー自身を楽にするのです。1on1を通じてチームの状態を把握し、問題を早期に解決していくことで、「後から大きな問題に対処する」という事態を防ぐことができます。 1on1を成功させる第一歩は、目的を明確にすることです。「なぜ1on1をやるのか」「この時間で何を実現したいのか」を上司自身が理解し、部下とも共有すること。それが、形骸化を防ぎ、1on1の効果を最大化するための出発点となります。 1on1がうまく機能しないとき、その原因は技術ではなく、管理職自身が置かれた板挟みの構造にあることも少なくありません。詳しくは中間管理職の板挟みの正体をご覧ください。 1on1の運用にお悩みの方へ チームの状態を可視化するEQ診断・1on1改善などのご相談を受け付けています。](https://static.wixstatic.com/media/8c85d8_bf5b6bcaf66e4d82a38063b82a9d67c0~mv2.png/v1/fill/w_400,h_300,al_c,q_85,usm_0.66_1.00_0.01,enc_avif,quality_auto/Image-empty-state.png)
![【目次】 板挟みの正体──上と下から引っ張られる消耗の構造 なぜ「もっと頑張れ」では変わらないのか 「整える」という視点──鍛えるでも放任でもない距離感 板挟みはあなたのせいではない、でも変えられる 板挟みの正体──上と下から引っ張られる消耗の構造 中間管理職という役割で板挟みに苦しんでいる方は、少なくないのではないでしょうか。上からは「数字を出せ」「若手を育てろ」「定期的に1on1を実施しろ」「心理的安全性のあるチームをつくれ」と、次々に高度な要求が降ってきます。一方、下からは「もっと関わってほしい」「でも細かく干渉しないでほしい」という、矛盾したメッセージが届く。そして、自分自身のプレイヤーとしての業務量は一切減りません。 なぜ、こんなことが起きるのでしょうか。 答えはシンプルです。今の日本企業の多くが、「プレイヤーとして優秀だった人」を、そのままの業務量を抱えさせた状態で管理職に昇格させるという構造を取り続けているからです。 彼ら彼女らは、もともと現場の最前線で成果を出してきたトップパフォーマーたちです。当然、その人が現場から完全に抜けてしまえば、短期的にはチームの数字が回りません。だから昇格したあとも「プレイングマネージャー」として、重要顧客や難易度の高い実務を抱えたままになります。しかも「マネージャーとは何か」と誰に教わるわけでもなく、「自分でどうするかは考えなさい」と現場に放り出されるわけです。 そんな中間管理職が、やっとの思いで1on1の時間を捻出したとしましょう。けれども頭の片隅には未処理のタスクがちらついていて、PCの通知音が鳴るたびに視線が泳いでしまう。部下は、その微妙な空気を残酷なほど正確に察知します。「ああ、この人は忙しいんだな」「本当は自分の話をじっくり聞きたいわけではないんだろうな」──そう感じた若手は、それ以上相談して時間を奪うのは申し訳ないと遠慮し始めます。良かれと思って設定したはずの面談が、逆に若手の心を少しずつ遠ざけていく。これは個人の努力で解決できる次元を超えた、「構造的なエラー」と言えるのではないでしょうか。 なぜ「もっと頑張れ」では変わらないのか 若手の離職やチームの機能不全に危機感を抱いた企業が、こぞってマネジメント研修を実施します。1on1のやり方、傾聴技法、効果的なフィードバックの手法。どれも大切です。けれども、どれだけ質の高い研修を受けても現場が変わらないケースが後を絶ちません。その理由は明確です。問題の本質が「スキルの欠如」ではなく、「構造の欠陥」と「感情認識の希薄化」にあるからです。 忙しすぎる中間管理職を追い詰めているのは、実は物理的な忙しさだけではありません。その正体は「感情の混乱」です。やるべきことと、やらなくていいことの仕分けができなくなっている──そんな心理状態に陥っています。 以前、ある企業の中間管理職の方との対話で、ハッとさせられる言葉がありました。「頭ではわかっているんです。でも、次から次へと降ってくるタスクの前で、どれが本当にやるべきことで、どれがやらなくていいことなのか、もう分けられなくなっているんです」。 これは、たとえるなら、肩こりがひどくなりすぎた身体のような状態かもしれません。首や肩がガチガチに固まってしまうと、自分ではどこが凝っているのかすら、もうわからなくなりますよね。痛みに慣れてしまって、本来の楽な状態がどんなだったか思い出せなくなる。中間管理職の「感情の混乱」も、それとよく似ています。あらゆる業務が自分を経由しないと進まない「組織のボトルネック」と化してしまい、一部の過剰な当事者意識が、チーム全体のパフォーマンスを静かに落としていくのです。 EQ（感情知能）の文脈では、この状態を「現状認識力の不足」と呼んでいます。EQのポテンシャルが低いのではありません。あまりのプレッシャーによって、感情と適切な距離を取る「ニュートラルな状態」を失い、現状を的確に認識する力を失っているだけなのです。EQとは感情を押し殺す技術ではなく、感情を情報として読み取る力です。その力が、忙しさの渦の中で埋もれてしまっています。 【ここまでのポイント】 板挟みは個人の努力では解決できない構造的なエラー 問題の本質は感情の混乱と構造の欠陥 スキルより先に「感情を整える」ことが必要 「整える」という視点──鍛えるでも放任でもない距離感 では、どうすればいいのでしょうか。 私たちPotageは、中間管理職の課題に向き合うとき、「鍛える」とか「がんばらせる」という言葉を使いません。意図的に「整える」という言葉を選んでいます。余計な緊張の糸を優しくほどいて、その人が本来持っている力と感情が自然に発揮できる状態に戻していく。それが「整える」の意味です。 私はよく、この「整える」をピアノの調律師にたとえます。調律師は、自分で鍵盤を弾いて演奏するわけではありません。一本一本の弦に耳を澄ませて、張り詰めすぎている弦は少しだけ緩め、緩みすぎている弦には少しだけ張りを与える。そうやって、すべての弦がちょうどいいバランスで響き合う状態をつくっていきます。一本の弦だけが限界まで張り詰めていたら、どんなに美しい曲を弾こうとしても、そこだけ音が割れてしまいますよね。組織もまったく同じではないでしょうか。鍛えるでも放任でもなく「整える」というこの距離感こそ、Potageが[組織調律]と呼ぶ考え方の核にあります。 中間管理職に求められる「寄り添い」も、この調律師の姿勢と重なります。それは、べったり張り付いて部下の一挙手一投足に口を出す「過干渉」でもなければ、「君を信頼しているから自由にやっていいよ」と手を離す「放任」でもありません。部下に関心を持ちつつも干渉しすぎない、自立した距離感を保つこと。ニュートラルな位置に立ち、本当に必要なタイミングでだけ適切なチューニングをかける。それが真の心理的安全性を支えるマネジメントなのかもしれません。 では、具体的に何から始められるでしょうか。小さな、しかし確かな一歩を2つご紹介します。 1.1on1の問いをEQ的に変えてみる 「今、困っていることは？」という業務ベースの問いではなく、「最近の仕事で、いちばん心が動いた場面は？」と聞いてみてください。この問いには、相手のモチベーションの源泉や、目に見えないストレスなど、感情のヒントが詰まっています。そしてその答えを、チームの構造として「どこにボトルネックが隠れているのか」を見つける手がかりにしてみてください。 2.週に一度、15分の「定点観測」の時間を取る 自身の業務の手をいったん完全に止めて、チーム全体を俯瞰で眺める時間を確保してみてください。「今、うちのチームの弦はどこが緊張しすぎているか？ どこが緩みすぎているか？」を調律師の視点で考えてみる。この定点観測の習慣が、手遅れになる前の小さなチューニングを可能にします。 板挟みはあなたのせいではない、でも変えられる 板挟みは、構造の問題です。個人の努力には限界があります。 日本の多くの組織が抱える課題の中心には、いつも責任感ゆえに孤独に戦う中間管理職の姿があります。彼ら彼女らを責めるのではなく、構造の犠牲者として救い出すこと。そしてチームが持続的に成果を出せる「構造と環境」を整えることこそが、中間管理職の本来のミッションなのかもしれません。 自分自身がプレイヤーとして目先の成果を出すことではなく、メンバーが自律的に動きやすく、失敗から学べる安全なチームをつくること。その視点の転換が、板挟みから抜け出す第一歩になるのではないでしょうか。 板挟みから抜け出す鍵は、上と下の「翻訳」を誰が担うかという発想の転換にあります。この視点を体系化したのが組織調律という考え方です。 あなたのチームの弦は、今どこが張り詰めていますか。 ▼ もっと深く知りたい方へ この記事の元になったCOMEMO記事「EQ時代の中間管理職サバイバル論①」では、構造的な課題と感情の混乱についてさらに詳しく解説しています。 EQ時代の中間管理職サバイバル論①（COMEMO）](https://static.wixstatic.com/media/8c85d8_451c77b95aad4233a5e949b665f6fae1~mv2.png/v1/fill/w_400,h_300,al_c,q_85,usm_0.66_1.00_0.01,enc_avif,quality_auto/Image-empty-state.png)
![「メンバーに寄り添いなさい」「1on1をちゃんとやりなさい」……管理職へのそうした要請は年々増えています。頭ではわかっていても、プレイング業務を抱えながら実践するのは簡単ではないのではないでしょうか。 本記事では、心理的安全性とマネジメント能力の関係を整理した上で、EQ（感情知能）をベースにした具体的な実践ステップを紹介します。「何から手をつければいいかわからない」という方にとって、一つの手がかりになれば幸いです。 【目次】 心理的安全性が上がらない、本当のボトルネック 課長職が直面している現実 マネジメント能力を阻む「手放せない」問題 手放しができると、何が変わるか 心理的安全性を高める3つの実践ステップ まとめ Potage36.5公式LINE 心理的安全性が上がらない、本当のボトルネック エンゲージメントサーベイの結果をさまざまな企業で見ていると、ある共通の傾向が浮かび上がります。課長職あたりの中間管理職のエンゲージメントの高低と、若手社員のエンゲージメントの高低に、一定の相関があるということです。 管理職が疲弊していると、その空気がチーム全体に伝播し、若手のモチベーションも下がっていく。心理的安全性が上がりきらないボトルネックは、多くの場合、中間管理職にあるのです。 課長職が直面している現実 今の課長職の方々が置かれている状況は、こんな構造になっていることが多いのではないでしょうか。 プレイヤーとして優秀なまま、管理職に昇格する プレイング業務を抱えたまま「人も見なさい」と要請される 1on1・スキル開発・キャリア支援……役割が次々と積み上がる 結果として、メンバーとの向き合いが後回しになる この状態が続くと、若手は「ちゃんと見てくれていない」と感じ、心が離れていきます。1on1の形骸化は、心理的安全性が崩れ始めているサインのひとつかもしれません。この「プレイヤーとマネージャーの二重負荷」の背景には、上と下にはさまれた構造があります。その正体は[中間管理職の板挟みはなぜ起きるのか]で解説しています。 マネジメント能力を阻む「手放せない」問題 マネジメント能力の向上を考える上で、多くの管理職の方が直面する壁が「手放し」の問題です。 手放し：自分が担っているプレイヤー業務を、メンバーに委ねること 優秀なプレイヤーほど「自分がやった方が早い」「この仕事は自分にしかできない」という感覚を持ちやすいものです。しかしこの状態が続く限り、チームと向き合う時間は生まれません。 手放しができると、何が変わるか メンバーにやりがいのある仕事が行き渡る マネージャー自身に余裕が生まれ、チームと向き合えるようになる 心理的安全性が高まる好循環が始まる 逆に手放しができないままだと、管理職のエンゲージメントが下がり、若手のエンゲージメントも下がるという悪循環に陥りやすくなります。1on1は設定されていても、課長がアップアップの状態では「忙しいんだから」という空気が端々に出てしまう。その空気を敏感に感じ取った部下は、少しずつ心を閉ざしていくのです。 心理的安全性を高める3つの実践ステップ では、具体的にどう動けばいいのでしょうか。ここでは、EQ（感情知能）を軸にした3つのステップを紹介します。EQとは、ニュートラルに物事の状態を捉え、感情との距離感を自分なりに調整する力のことです。 STEP 1：EQで「手放し」の判断軸をつくる 手放しが苦手な方の多くは、「任せたら品質が下がるのでは」「メンバーに負担をかけてしまうのでは」という不安を抱えています。EQを知ることで、こうした自分の感情を客観視しながら「本当に自分がやるべきことか」を冷静に見極めやすくなります。 EQを知り活かせる人ほど手放しが上手で、チームメンバーとの向き合いもうまくいっている傾向があります。まず、自分自身の感情の動きを観察することが第一歩です。 STEP 2：メンバーの特性を見極め、チームを「調律」する 仕事をメンバーに任せ、その動きを定点観測しながら、得意・不得意やモチベーションの源泉を見極めていきます。その上で、役割を整理していきます。 攻める役割：提案・推進が得意なメンバー 守る役割：品質・安定を担うメンバー 受け止める役割：調整・フォローが得意なメンバー この構造が整ってくると、メンバーの得意に合わせた役割分担が定着し、チームの関係性が少しずつ滑らかになっていきます。構造がうまく機能し始めると、メンバーは自走の中で動き出すことが多いのです。 STEP 3：声がけで「関係性のバグ」を早めに直す チームのボトルネックは、往々にして「関係性のバグ」から生まれています。 メンバーの能力と、周囲の期待値のギャップ メンバー間に生じている、見えにくい摩擦 こうしたバグを見つけてポイントポイントで声がけをすることが、チームを「調律」していく要です。べったり管理するのでも、放任するのでもなく、「あなたのことを見ていますよ」という関心を示しながら干渉しすぎない。この絶妙な距離感こそが、EQを活かした「寄り添い力」の本質ではないでしょうか。 まとめ ここまでの内容を整理します。 プレイヤーからマネージャーへのアップデートは、一朝一夕にはいきません。しかし、EQの力を借りながら少しずつ自分なりの「寄り添い方」を見つけていくこと……それが、チームの心理的安全性を育てる確かな一歩になるのではないでしょうか。 マネジメント能力がうまく発揮できない背景には、多くの場合「上と下の板挟み」という構造があります。その正体については中間管理職の板挟みはなぜ起きるのかで解説しています。 「現場で使えるヒント」を中心に、管理職の方に向けた内容を配信中。以下のリンクから公式アカウントを友だち追加できます。https://lin.ee/RkmgGuT 自分のEQ傾向を知ることが、チームを変える最初の一歩かもしれません。 Potage公式LINEでは、EQPI診断のご案内をお送りしています。 よろしければぜひご登録ください。 このテーマについて、Potage代表・河原あずさが 日経COMEMOでより深く語っています。 関心のある方はぜひ読んでみてください。](https://static.wixstatic.com/media/8c85d8_ba207e8049c1433a83d634064f59d4db~mv2.png/v1/fill/w_400,h_300,al_c,q_85,usm_0.66_1.00_0.01,enc_avif,quality_auto/Image-empty-state.png)
![【目次】 心理的安全性は「仲良しクラブ」ではない ぬるま湯にしないフィードバックの技術「Good・Uniqueness・More」 チームの意識を「外」に向ける指針を立てる 心理的安全性は「厳しさ」と両立する マネジメントや組織づくりに関する現場の声を聞いていると、繰り返し出てくる問いがあります。それは「心理的安全性を大事にすると、組織がぬるま湯になりませんか？」というものです。 先日、ある40代の経営者の方からこんなお話をいただきました。「私はスタッフを強く信頼しています。ただ、仕事上で褒めることはほとんどありません。上司や組織からの承認を求める意識が主体になると、日々の意識が内向きになる気がするんです」と。心理的安全性を高めることが、結果的にメンバーの意識を内側に閉じさせてしまうのではないか。そんな懸念をお持ちだったのです。 実はこの疑問、多くの管理職やリーダーの方が感じているのではないでしょうか。今回は「心理的安全性」と「ぬるま湯」の違いを掘り下げながら、チームを前に進める対話の技術についてお伝えします。 心理的安全性は「仲良しクラブ」ではない 心理的安全性という言葉を聞くと、「みんな仲良し」「和気あいあい」といったイメージを持たれる方が少なくないかもしれません。しかし、心理的安全性の本来の定義は、チームの中で自分の本音をオープンに言い合える関係性が築けているかどうか、ということです。 つまり、相手にとってプラスなことだけでなく、改善が必要なことについてもしっかりと伝えられる関係性ができあがっている状態を指します。その背景にあるのは、人格を否定されないという安心感です。「あなた自身のことは尊重している。あなたの考え方も大切にしている。ただ、チームとしてはこちらの方向を向いていきたい」――そう率直に言い合えるのが、心理的安全性の高い組織なのです。 心理的安全性という概念が広まった背景には、Googleのリサーチが有名ですが、そこにはストレートにモノを言い合える組織を目指すアメリカのスタートアップ文化の影響も見え隠れしています。決して「優しいだけの場」をつくることが、心理的安全性のゴールではないのです。 ここで気をつけたいのは、心理的安全性の高い組織は、お互いの承認欲求を満たすための場ではないということです。 何に対しても「いいね、いいね」と肯定する。相手との関係性を傷つけたくないから、本当は違うと思っていても口をつぐむ。これは忖度であり、むしろ心理的安全性が低い状態の表れではないでしょうか。言いたいことを言えず、周りの顔色をうかがっている。これこそがぬるま湯の正体なのです。 つまり、心理的安全性とぬるま湯は正反対のもの。ぬるま湯は「本音を言わない関係」、心理的安全性は「本音を言い合える関係」。この違いを明確にしておくことが、チームづくりの出発点になります。 ぬるま湯にしないフィードバックの技術「Good・Uniqueness・More」 では、心理的安全性を保ちながら、率直なフィードバックをするにはどうすればいいのでしょうか。Potageが実践しているのが「Good・Uniqueness・More」というフレームワークです。 最初のGoodは、まず相手のいいところを伝えること。「ここがすごくいいと思います」「ありがとうございます」と、ポジティブなフィードバックから入ります。 次のUniquenessは、相手の個性を認める言葉を伝えること。「これは〇〇さんらしい考え方ですね」「〇〇さんの経験が生きていますね」と、その人だからこその価値を言葉にします。ここで大切なのは、一旦相手のことを受け入れるということ。「あなた自身のことは否定していない。あなたの考え方は尊重している」というメッセージを、まず届けるのです。 そしてMoreは、さらに良くするための問いかけです。「チームとしてはこの方向を目指しているので、もっと良くしていくには、どうしていったらいいと思いますか？」と、相手と一緒に考えるプロセスをつくります。 ポイントは、上から指示するのではなく「問いかける」こと。相手の考えを引き出しながら、チームの方向性とのすり合わせを一緒に行っていく。このプロセスそのものが、心理的安全性を高めていくのです。 「まず褒める」ことから入るという話はシンクリでもしています。よろしければこちらの記事も参考にしてみてください。 チームの意識を「外」に向ける指針を立てる 心理的安全性がぬるま湯にならないために、もうひとつ大切なことがあります。それは、チームの意識を「外」に向ける指針を明確にすることです。 お客さんに向き合う。社会に役立つ組織であり続ける。そうしたチームとしてのゴールを、経営者やリーダーがきちんと言葉にして伝えることで、メンバーの意識は「周囲からの承認」ではなく「社会やお客さんへの価値提供」へと自然に向かっていきます。 外向きの指針があるからこそ、フィードバックにも軸が生まれます。「チームとして目指している方向はこちらだから」という共通のゴールがあればこそ、率直な対話が建設的なものになるのです。 心理的安全性は「厳しさ」と両立する 「心理的安全性を大切にすると、チームがぬるま湯になるのでは」という問いに対する答えは、むしろ逆かもしれません。本当に心理的安全性が高い組織は、お互いに厳しいことも言い合える。そしてそれが言えるのは、「何を言っても、この関係性は壊れない」という信頼が土台にあるからです。 もちろん、Good・Uniqueness・Moreのフレームも、一朝一夕で身につくものではなく、日々の実践と振り返りの中で少しずつ磨かれていくものです。 心理的安全性とは、居心地のいいぬるま湯をつくることではなく、お互いの成長のために本音を伝え合える土壌を耕すこと。その土壌があってはじめて、チームは外に向かって力強く動き出すのかもしれません。 厳しさと安心が両立するのは、一人ひとりの違いを前提に関係性を整えているからです。この考え方を、Potageでは[組織調律]と呼んでいます。 あなたのチームでは、本音を伝え合える関係性が育っていますか？ ぬるま湯と心理的安全性の違いを生むのは、一人ひとりの違いを前提に関係性を整える視点です。この考え方を、Potageでは組織調律と呼んでいます。 自分のEQ傾向を知ることが、チームを変える最初の一歩かもしれません。 Potage公式LINEにて、EQPI診断のご案内をお送りしています。 よろしければぜひご登録ください。](https://static.wixstatic.com/media/8c85d8_e68f92aa50bf4af7879a2d71e6278143~mv2.png/v1/fill/w_400,h_300,al_c,q_85,usm_0.66_1.00_0.01,enc_avif,quality_auto/Image-empty-state.png)
![【目次】 心理的安全性とは何か 偽の心理的安全性とは？ 忖度が生まれるメカニズム 偽の心理的安全性を見抜くサイン 管理職ができる改善アクション 「うちのチームは何でも言い合える」……そう感じているチームほど、実は忖度に支配された"偽の心理的安全性"に陥っているかもしれません。 声の大きい人への同調が無意識に起きている組織では、本音の対話が封じられ、チームビルディングが停滞してしまいます。こうした状態を抜け出す鍵になるのが、管理職の振る舞いとEQ（感情知能）を軸にした小さな対話の積み重ねです。 心理的安全性とは何か 心理的安全性という言葉を、ここ数年で耳にする機会がずいぶん増えました。ハーバード大学のエイミー・エドモンドソン教授が提唱した概念で、「このチームで発言しても、自分が否定されたり罰せられたりしないと信じられる状態」のことを指します。 よく誤解されるのですが、心理的安全性とは「仲が良いこと」ではありません。 異論や違和感を、安心して口にできること。それが本来の意味です。チームビルディングの文脈でも、この心理的安全性は土台になります。 偽の心理的安全性とは？ EQをベースにしたチームビルディングや組織開発の研修の場で、こんなやり取りがよく見られます。 「皆さんのチームには心理的安全性がありますか？」 そう問いかけると、多くの方が「うちはあると思います」と答えます。ところが、研修を依頼した人事や経営層からは、事前にこんな声が出ていることが少なくありません。 「うちは本音で対話できていなくて……」 現場とマネジメント層で、認識がまるで違う……こうした不思議な現象は、実は多くの組織で繰り返し起きています。本記事ではこの状態を「偽の心理的安全性」と呼びます。 忖度が生まれるメカニズム 研修の場では、こんなやり取りが起きることがあります。 誰かが「うちは心理的安全性が高いですよ」と言う。すると、周囲がすっと同調する。しかし、ここで立ち止まって考えてみる必要があります。本当にそうだろうか、と。 声の大きい人に対して、「実は私は少し違う意見です」と言えるでしょうか。場の空気を壊すかもしれない、関係性がぎくしゃくするかもしれない……そう思うと、本音は引っ込められてしまうこともよくあります。 それは安心ではなく、忖度です。そして忖度が根づいた状態は、心理的安全性を"ぬるま湯"と取り違えたときにも生まれます。この違いは[心理的安全性とぬるま湯の違い]で掘り下げています。表面的には穏やかかもしれません。しかし、チームビルディングの観点では、挑戦や対話が止まり始めているサインともいえます。 ここまでのポイント 心理的安全性とは「仲が良いこと」ではなく異論を安心して言える状態のこと 「うちは心理的安全性がある」と感じているチームほど忖度による"偽の状態"に陥りやすい 忖度は「安心」ではなく「空気を読んだ沈黙」。チームビルディングが止まるサイン 偽の心理的安全性を見抜く3つのサイン では、管理職として何を見ればよいのでしょうか。多くの現場で共通して見られるサインには、次のようなものがあります。 1. 会議で反対意見がほとんど出ない 議論がスムーズすぎるときほど、注意が必要です。 2. 決定後に裏で不満が出る 会議では全員賛成。しかし後から本音が漏れる。この構造は危険信号です。 3. 発言する人が固定化している 若手や静かなメンバーがほとんど話していない場合、心理的安全性は限定的かもしれません。 管理職ができる改善アクション 偽物を本物に変える鍵は、制度よりも振る舞いにあります。まずは、管理職自身が「異論を歓迎する姿勢」を示すことがポイントです。「他に意見はない？」ではなく、 「違う見方があれば、ぜひ聞きたい」と具体的に伝えてみましょう。そして、全体の場で出ない声を、1on1などで丁寧に拾うのです。 さらに重要なのが、EQの視点です。自分の中に生まれた小さな違和感に気づくこと、それがとてもたいせつです。 「今、少しモヤっとしたな」と感じられるかどうか……。 本当の心理的安全性は、「本音を言おう」と号令をかけて生まれるものではありません。 小さな自己開示の積み重ねの中で、少しずつ育まれていきます。 あなたのチームの心理的安全性は「本物」ですか？ 心理的安全性という言葉が広がること自体は、とても良いことです。けれど、言葉だけが先行して、「うちは大丈夫」と思い込んでしまうことほど、怖いことはありません。 あなたのチームでは、メンバーが本音で語り合えていますか。 誰かの一声に、無意識に空気を合わせてしまっていないでしょうか。 もし、ほんの少しでも心当たりがあるなら…それは「偽の心理的安全性」に向き合う、最初のサインなのかもしれません。 EQを軸にした信頼関係構築とチームビルディングのプロジェクトを実施した、関電不動産様の事例はこちらからお読みいただけます。 「偽の心理的安全性」と並んで誤解されやすいのが、心理的安全性を“ぬるま湯”と混同してしまうケースです。両者の違いは心理的安全性とぬるま湯の違いで掘り下げています。 自分のEQ傾向を知ることが、チームを変える最初の一歩かもしれません。 Potage公式LINEにて、EQPI診断のご案内をお送りしています。 よろしければぜひご登録ください。](https://static.wixstatic.com/media/8c85d8_a1209add5e0a4f8396e7d680768d73f6~mv2.jpg/v1/fill/w_400,h_300,al_c,q_80,usm_0.66_1.00_0.01,enc_avif,quality_auto/Image-empty-state.jpg)
![【目次】 凍りついた場の空気は最初の5分で決まる いきなり本題に入らないことが、心理的安全性を育む「最初の一歩」になる カメラロールが映し出す「その人らしさ」 チームビルディングは「共感の交差点」から始まる 場をつくる人が、まず自分を開く Potage36.5公式LINE Potage株式会社代表取締役、コミュニティ・アクセラレーターの河原あずさです。 ワークショップやチームビルディングの現場では、「最初の数分間で、いいアウトプットが出るかはほとんど決まる」とよく言われます。 初対面のメンバーが集められた研修やワークショップを想像してみてください。参加者たちは緊張した面持ちで席につき、お互いの様子をうかがいながら、誰も口を開かない――会場には、まるで凍りついたような空気が漂っています。「隣の人と自己紹介してください」と振ったものの、何を話せばいいかわからず沈黙が広がってしまう……そんなモヤモヤした経験をお持ちの方も、少なくないのではないでしょうか。 今回は、私がプロのファシリテーターとして数多くの現場で実践してきたアイスブレイクのアプローチを軸に、「心理的安全性」と「チームビルディング」の観点から、なぜ最初の5分がチームづくりの命運を分けるのかを深掘りしてみたいと思います。 凍りついた場の空気は最初の5分で決まる 場が凍り付いた状態で「さあ、アイデアを出しましょう」と号令をかけても、実のある議論が生まれるはずがありません。チームビルディングにおいて、最初にやるべきことは、この凍りついた空気を丁寧に溶かしていくこと、いわゆる「アイスブレイク」です。 ところが、このアイスブレイクというプロセス、軽視されがちなわりに、実はとても奥が深いんです。うまくいけば場の空気は一変しますが、失敗すると氷はむしろガチガチに固まってしまいます。これだと「アイス・メーカー」ですよね（笑）。 いきなり本題に入らないことが、心理的安全性を育む「最初の一歩」になる では、どうすればこの氷を上手に溶かせるでしょうか。 ここで鍵になるのが「心理的安全性」です。どんな発言をしても自分が脅かされない、むしろ発話することがポジティブに受け止められるという安心感のことを言います。この感覚がなければ、人は本音を語れませんし、創造的な議論も生まれません。 ポイントは、いきなり仕事の話や本題に入らないことです。ただし、これは何を言っても波風が立たない"なれ合い"とは違います。両者の線引きは、[心理的安全性とぬるま湯の違い]で整理しています。 仕事に絡めた自己紹介をさせると、参加者は「ちゃんとしたことを言わなければ」と身構えてしまいます。肩肘を張った発言は共感を生みにくく、結果として場はさらに硬直していきます。だからこそ、最初は本題から少し離れたところで「自分自身」を開いてもらうがあります。そのための仕掛けが、アイスブレイクワークです。 カメラロールが映し出す「その人らしさ」 僕が現場で実践しているアイスブレイクワークを、ひとつご紹介します。 やり方はシンプルです。まず、参加者全員にスマートフォンを取り出してもらいます。そしてカメラロールを開いて「自分を最もよく表していると思う写真を一枚選んでください」と伝える。選んだら、グループ内でその写真について1分間プレゼンしてもらう。たったそれだけです。 例えば、僕だったら、年子の息子と娘と一緒に写った家族写真を見せながら、「実は年子育児をしながら起業しているんです」と話すかもしれません。すると周りから「え、大変じゃないですか」と声がかかり、自然と会話が生まれていきます。 別の方は、自作のパエリアの写真を選ぶかもしれません。「え、これ自分で作ったんですか？ レストランかと思いました」と驚きの声が上がって、また新しい対話が始まります。 このワークが便利なのは「誰でもできる」ということです。スマホは誰もが持っていて、カメラロールにはその人の日常や価値観が詰まっています。特別な準備もいらなければ、話す内容に正解も不正解もありません。だからこそ、人は自然と自分を開くことができるのです。 もうひとつの応用編として「鞄の中から自分が大事にしているアイテムをひとつ取り出して、それについてプレゼンしてください」というワークもあります。高級なボールペンを出す人もいれば、iPadのペンシルを取り出して「大事なのになくなりやすいんです」と笑いを誘う人もいます（僕です）。 そうした小さな自己開示を通じて、お互いへの「興味のベクトル」が交差し始める。この交差が大事なのです。 チームビルディングは「共感の交差点」から始まる なぜ、このような自己紹介ワークが、チームビルディングにおいて有効なのかというと、共感が心理的安全性の土台になるからです。 「分かる」「自分もそうだ」という小さな共感の積み重ねが、「この場では自分を出していいんだ」という安心感を育てていきます。写真やアイテムを通じた自己紹介は、言葉だけの自己紹介よりも、はるかに「その人らしさ」が伝わりやすい……だからこそ共感が生まれやすく、場の温度が上がっていくのです。 みんながワイワイガヤガヤ話しながら、お互いのことを肯定し合える時間、いわゆる「ワイガヤ」の状態をまず作ることが、その後の議論やアイデア出しの質を大きく左右します。 ここで少し理論的な話を補足すると、MITのダニエル・キム教授が提唱した「成功の循環モデル」では、組織の成果は「関係の質」から始まるとされています。関係の質が高まれば、思考の質が上がり、行動の質が変わり、結果の質が向上する。そしてその「関係の質」を最初に耕す場こそが、アイスブレイクなのです。 場をつくる人が、まず自分を開く 最後に、ひとつだけ付け加えておきたいことがあります。 アイスブレイクで場の空気を変えるためには、ファシリテーター自身がまず自分を開くことが大切です。自己紹介ワークをするなら、最初に自分から写真を見せ、自分の話をする。完璧な自己紹介である必要はありません。むしろ、少し隙のある、人間味のあるエピソードのほうが、場の空気は柔らかくなります。「あの人も完璧じゃないんだ」という安心感が、参加者の肩の力をそっと抜いてくれるのです。 偉そうに語ってしまいましたが、僕自身も、アイスブレイクがうまくいかず空気がさらに凍りついてしまった経験が何度もあります。「あの振り方は違ったな」「もう少し自分から開けばよかったな」と、反省とアップデートの連続です。 「場をつくる」というのは、テクニックだけの話ではないのかもしれません。その場にいる一人ひとりが、少しだけ自分を開いてみる。その勇気の連鎖が、凍りついた空気を溶かし、チームに温かい流れを生み出していく。アイスブレイクは、その流れの最初の一滴なのです。 あなたのチームの「最初の5分」は、どんな風に始まっていますか？ 場がほぐれて誰もが話しやすくなったとき、「ただ仲が良いだけの場」との違いをどう保つか。そのヒントは、心理的安全性とぬるま湯の違いの記事にまとめています。 自分のEQ傾向を知ることが、チームを変える最初の一歩かもしれません。 Potage公式LINEにて、EQPI診断のご案内をお送りしています。 よろしければぜひご登録ください。](https://static.wixstatic.com/media/8c85d8_daa5720ca3fe47d38382eeeae4f8cf59~mv2.jpg/v1/fill/w_400,h_300,al_c,q_80,usm_0.66_1.00_0.01,enc_avif,quality_auto/Image-empty-state.jpg)
![【目次】 「昭和のマネジメント」がチームを破壊する理由 心理的安全性を高める3つのコミュニケーション変革 1. 叱らない：「正解の押し付け」から「問いかけ」への転換 2. 自慢しない：「過去の栄光」ではなく「未来のゴール」にフォーカスする 3. 褒める：「個性の肯定的な言い換え」を組織の文化にする 日々の振る舞いが、チームの文化を創る Potage36.5公式LINE Potage株式会社代表取締役、コミュニティ・アクセラレーターの河原あずさです。 数年前の話になるのですが、シリコンバレーで女性起業家の支援をされている堀江愛利さんからのお誘いで、ワシントンDCを拠点に起業家支援に尽力されている久野祐子先生のお話を伺う機会に恵まれました。 久野先生はご自身も起業家として大成功を収められた後、現在は次世代の支援に回られている素晴らしい方です。そのセッションの中で、すべてのチームに関わる人、特にマネジメント層に深く刻んでほしい「チームとの向き合い方の原則」の話がありました。 今回は、この教えを私なりに噛み砕き、これからの時代の「チームビルディング」と「心理的安全性」の観点から、なぜこの3つが組織の命運を分けるのかを深掘りしてみたいと思います。 「昭和のマネジメント」がチームを破壊する理由 日本の企業文化を振り返ると、かつての理想的な上司像とは「背中で語る」「ダメなことは厳しく叱責する」「飲み会で武勇伝を語る」「安易に褒めず、ハングリー精神を煽る」といったものでした。 長く美徳とされてきた、いわゆる「昭和のコミュニケーション」です。 しかし、今の時代にこの手法をそのまま持ち込むとどうなるでしょうか。 良かれと思ってやっている指導が、受け手からは「ただのマウント取り」や「押し付け」と変換されてしまいます。結果として、メンバーは萎縮し、自発的な提案は消え、組織の風通しは最悪の状態に陥ります。 では「令和のマネジメント」において最も重要なコミュニケーションはどのようなものでしょうか。 まず基礎となるのは「相手を対等なメンバーとして認めること」です。 役職は単なる「役割」の違いであり、人間としての上下ではありません。この対等なスタンスこそが、心理的安全性を醸成するための絶対条件なのです。今回の記事では久野さんが提示した「3つの原則」を軸に、マネジメント層が「対等な関係性」を築き、メンバーのポテンシャルを最大化するための強力なOS（オペレーティングシステム）となる「令和のマネジメントスタイル」について考えたいと思います。 心理的安全性を高める3つのコミュニケーション変革 久野さんがお話していた「心理的安全性あふれるコミュニケーションの原則」は以下の3つでした。 1. 叱らない：「正解の押し付け」から「問いかけ」への転換 「叱らないで、どうやって人を育てればいいのか？」と不安に思う方もいるでしょうが、自分の意見や正解を押し付けるのではなく、「問いかける」ことが、上司部下との対等な関係性を築く上では大事になります。叱らないことは、甘やかしやなれ合いとは別物です。厳しさと両立する心理的安全性については、[心理的安全性とぬるま湯の違い]をご覧ください。 例えば、部下のパフォーマンスが期待に届かない時「なんでできないんだ？」と過去の失敗を詰めるのは、心理的安全性を著しく下げる行為です。 そうではなく、「どうしたらもっと良くなると思う？」「パフォーマンスを上げるためには、チームとして何が必要だろう？」と問いかけることで、相手の思考を促すことが重要なのです。 そして、相手が考え抜いた仮説を否定せず「じゃあ、まずはそれでやってみよう」と背中を押す。失敗しても受け止める度量を見せることも大事です。この「任せて、見守る」プロセスが、自律駆動型のチームビルディングには不可欠なのです。 2. 自慢しない：「過去の栄光」ではなく「未来のゴール」にフォーカスする 自慢話というのは、基本的に「過去の成功体験」への執着です。しかし、激しい変化に直面している現代のチームにとって重要なのは、過去の栄光ではなく「未来のゴール」です。 「俺の若い頃はこうやって乗り越えた」と語るのではなく、「今、私たちはどんなゴールに向かっているのか」「その未来を実現するために、今あるリソースで誰がどう振る舞うべきか」。マネジメント層にとって、常にこの「未来」と「現在」に視点を意識し続けることが、より重要な世の中になっているのです。 （未来に向けた建設的な対話に集中していれば、そもそも自慢話をしている余裕などないはずですよね？） 3. 褒める：「個性の肯定的な言い換え」を組織の文化にする 昔アメリカに住んでいた頃、アメリカ人はなんてポジティブなんだと日々痛感していました。特に感じていたのは、彼・彼女らが日常的に使う「あいづち」です。Goodにはじまり、Beatiful！Perfect！Awesome！I like it！と、あらゆるあいづちが肯定的で、日本人的な感覚だと、すごく不思議な気持ちだったのを覚えています。自分も使わないとなじめないので、日々使っていたんですけどね。けど、まるで自分が自分でないような感覚だったのを、未だに覚えています。 僕のように、アメリカ人のようにストレートに褒めちぎるのは、日本人の感覚だと少し気恥ずかしいと思うかたもいるかもしれません。そこでおすすめなのが「相手の特徴をポジティブな表現で捉え直す（リフレーミングする）」という技術です。 例えば、会議で発言が少ないメンバーに対し「寡黙だね（＝もっと喋れ）」とネガティブに捉えるのではなく「じっくり物事を深く考えられる人だね」と言い換えてみる。少し個性が強いメンバーには「自分を素直に表現できる人だね」と伝える。 このように、個人の特性を肯定的に受け取る言葉の習慣化が、結果として相手を「認める（褒める）」ことにつながります。お互いの違いをポジティブに受け入れ合うことこそが、強いチームの証です。 日々の振る舞いが、チームの文化を創る 久野先生の振る舞いからは、自分が受けた恩を次の世代へ惜しみなく渡していく、シリコンバレーの「ペイ・フォワード（恩送り）」の精神を強く感じました。 心理的安全性は、立派なスローガンを掲げたからといって生まれるものではありません。日頃のコミュニケーションの、ほんの小さな改善の積み重ねから生まれます。新しく入ってきた人は、古参のメンバーやマネージャーの背中を見て育ちます。だからこそ、まずは組織を率いるリーダーから、「叱らない、自慢しない、褒める」という振る舞いへと変容していく必要があるのです。 偉そうに語ってしまいましたが、僕自身も、過去の事例を熱を入れて説明するうちに、意図せず武勇伝のように聞こえてしまっていないか、とハッとすることがあります。できるだけ謙虚に、フラットに物事を伝えるよう、日々反省とアップデートの連続です。 マネジメントは、終わりのない旅のようなものです。だからこそ、読者の皆さんと一緒に、これからも対等で温かい、そして成果を生み出すコミュニケーションを磨き続けていければと思います。 3つの原則を実践すると、「これは甘やかしではないか」と感じる場面が出てくるかもしれません。厳しさと両立する心理的安全性については、心理的安全性とぬるま湯の違いをご覧ください。 自分のEQ傾向を知ることが、チームを変える最初の一歩かもしれません。 Potage公式LINEにて、EQPI診断のご案内をお送りしています。 よろしければぜひご登録ください。](https://static.wixstatic.com/media/8c85d8_a322d098af124b7ba0b34ee2ad6db0c6~mv2.png/v1/fill/w_400,h_300,al_c,q_85,usm_0.66_1.00_0.01,enc_avif,quality_auto/Image-empty-state.png)