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ちょうど心地いい「平熱のチームづくり」のヒントを伝えるメディア、 それがPotage 36.5（ポタージュ・サンロクゴ）。 組織開発・EQ・リーダーシップを学ぶ記事をお届けします。
組織調律 │ 心理的安全性 │ チームビルディング
2026年8月14日
最終更新日：
EQ検査・MBTI・ストレングスファインダーの違いと選び方｜チームで活かすならどれ？
河原あずさ（Potage代表）
組織調律とは？ 組織開発・チームビルディングがうまくいかない理由と、ズレを整える考え方
河原あずさと36.5編集部
2026年9月7日
組織開発の具体例とは？手法と事例だけでは変わらない組織に必要な視点
2026年9月3日
心理的安全性はぬるま湯ではない。成果に向き合えるチームのつくり方
2026年8月20日
心理的安全性と休み方。休みやすいチームは管理職の一言から変わる
心理的安全性は「誰が言うか」で変わる。中間管理職のための伝わる伝え方
2026年8月16日
共感力が高すぎると疲れるのはなぜか。共感とEQの違いから考える
いきなり変えなくていい。「遠慮」を「配慮」に変える1.1倍の練習／NOKIOO・小田木朝子さんと考えるEQ（感情知能） 実践編
中間管理職のための心理的安全性。ソニックガーデン代表 倉貫さんと語る「決めつけを手放す」チームづくり
「遠慮」と「配慮」は違う。感情を扱えるチームのつくり方／NOKIOO・小田木朝子さんと考えるEQ（感情知能）
中間管理職が年上の部下とうまくいかない理由と対処法。「可愛がられる力」とは
「形だけの1on1」はなぜ起きる？中間管理職のための本音を引き出す対話術
BeRealは「心理的安全性が高い」のか？テクノロジーが変える組織コミュニケーションと対話の本質
EQが高い人の特徴とは。共感力・傾聴力が"その人だけ"で終わらないチームの作り方
AI時代のリーダーが「休めない」本当の理由とは？EQで読み解く心理的安全性と代替行動の作り方
「発信力」というテーマの裏にあった、本当の課題
「管理職のストレスが限界…」と感じたら｜本人と組織で見直す7つの視点
「社長が怖い」と言われたら？心理的安全性とEQで変える組織づくりの第一歩
2026年8月9日
チームの心理的安全性を壊す「困ったちゃん」問題の処方箋 行動分析×EQで組織文化を変える
感情マネジメントとは？「抑え込む」から「整える」へ変える3つのステップ
![【目次】 1. EQとは何か（定義）？ 2. EQを構成する4つの能力 3. EQが高い人に見られる10の特徴 4. EQが低い人に見られる傾向 5. EQが高い人がいるだけでは、チームは変わらない 6. 個人のEQをチームに循環させる「互いを知り合う」プロセス 7. PotageのEQPI診断が選ばれる理由 8. 自分や周囲のEQを把握する第一歩 9. まとめ：EQの高さは、個人の能力ではなく「チームに循環する力」として育てる 【この記事の要点】 EQ（感情知能）とは、自分や相手の感情を「情報」として読み取り、行動につなげる力です。1990年にサロベイ氏とメイヤー氏が提唱した概念で、「感情の識別・利用・理解・調整」の4つで構成され、性格と違って後天的に伸ばせます。 EQが高い人には、共感力・傾聴力・感情のコントロール・自己認識の深さなど、共通する特徴があります。 ただし、EQが高い人がチームに一人いるだけでは、チームは変わりません。むしろ「察してくれる便利な人」として感情負荷が偏り、その人だけが消耗していくケースが多く見られます。個人のEQは、それを受け止め循環させるチームの「土壌」がなければ発揮されないからです。 大切なのは、個人のEQを鍛えることではなく、メンバー同士が互いの特性を知り合い、補い合える関係性に整えていくこと。Potageはこれを「組織調律」と呼んでいます。 「あの人はEQが高い」と言われる人には、共通する特徴があると言われています。共感力や傾聴力、感情のコントロール、柔軟性。私自身もこの言葉を日常的に使うのですが、ふと立ち止まることがあります。 そういう人がチームに一人いるだけで、本当にチームは変わるのでしょうか。 現場を見てきて感じるのは、むしろ逆のことが起きやすいということです。EQが高いとされる人ほど「察してくれる便利な人」として扱われ、その人だけが消耗していくケースは少なくありません。 本記事では、EQが高い人の特徴を具体的にご紹介したうえで、もう一歩踏み込みます。大切なのは、EQを個人の能力として磨くことだけではなく、メンバー同士が互いの特性を知り合い、補い合える関係性をつくっていくこと。そのプロセスを「組織調律」という言葉で考えていきたいと思います。 EQとは何か（定義）？ EQはEmotional Intelligence Quotientの略で、日本語では「感情知能」「心の知能指数」と訳されます。1990年にイェール大学のピーター・サロベイ氏とニューハンプシャー大学のジョン・メイヤー氏が論文で提唱し、その後ダニエル・ゴールマン氏の著作によって広く知られるようになりました。「感情の識別」「感情の利用」「感情の理解」「感情の調整」の4つの能力で構成されます。IQと違い、訓練や経験によって後天的に伸ばせる能力だと考えられています。 EQは「感情を情報として扱う力」 EQは「感情を扱う力」を測る考え方です。怒りや不安、喜びといった感情を「ないもの」とするのではなく、自分や相手の中にある感情を一つの「情報」として読み取り、行動につなげていく。そのような力としてEQをとらえています。 EQとIQの違い よくIQ（Intelligence Quotient／知能指数）と対比されますが、扱う領域がまったく異なります。下の表で整理してみました。 項目 EQ（感情知能） IQ（知能指数） 測るもの 感情を読み取り、扱う力 論理・計算・抽象的な思考 後天的な変化 訓練・経験で伸ばせる 大きく変えることは難しい 仕事との関係 人間関係や対人マネジメントに直結 個人の処理能力に直結 自覚しやすさ 自分では気づきにくい テストで数値化されやすい EQは「もって生まれた性格」ではなく「伸ばせる力」だと考えています。意識のスイッチをどこに置くかで変わっていくものなのです。 EQは「感情を押し殺す技術」ではない ここで一つ、注意しておきたいことがあります。EQを「感情を出さないようにする力」と誤解されることがあるのですが、それは違うのです。 EQは、自分の中に動く感情を「情報」として読み取り、必要に応じて使い分けていく力です。焦り、苛立ち、不安——そうした感情をなかったことにするのではなく、サインとして受け取り、行動を選び直す。そのような力としてとらえると、EQはずっと身近な能力になっていくのではないでしょうか。 EQを構成する4つの能力 EQ理論では、感情を扱う力を4つの能力（ブランチ）に分けて整理しています。ここでは、EQ理論の提唱者であるサロベイ氏が監修するEQグローバルアライアンスの公式定義に沿って紹介します。 感情の識別（Identify） 相手の感情を理解し、それに対し自分に生まれた感情を正確に理解する能力です。怒り、不安、喜びといった感情を、自分の中でも、他者の表情や仕草からも、ありのままに捉える力なのです。 感情の利用（Use） 理解した感情に対し、自らの思考や行動を助けるための感情を生み出す能力です。集中したいときに気持ちを切り替える、相手の意欲を引き出すために自分の表現を整える、といった感情の使い方が含まれます。 感情の理解（Understand） 感情が生み出された原因や特性を理解し、次に生まれる感情を予測する能力です。「なぜ自分は今モヤモヤしているのか」「相手はこのあとどんな感情を持つだろうか」を読み解く力だと言ってよいでしょう。 感情の調整（Manage） 自らと相手が求めるべき結果が得られるよう、感情を思慮深く調整し、行動へと繋げる能力です。4つの能力の中でも最も総合的なもので、他の3つを活かしながら対人関係を成立させる役割を担うのです。 EQが高い人に見られる10の特徴 ここからは、EQが高いとされる人によく見られる行動や思考の特徴を10点ご紹介します。みなさんご自身や、周囲のメンバーに当てはまるかを照らし合わせながら読んでみてください。 1. 共感力がある 相手の表情や言葉から感情を察し、その気持ちに寄り添うことができます。同情ではなく、相手の立場から物事を見られる姿勢だと言えます。 2. 傾聴力が高い 相手の話を遮らず、最後まで耳を傾けます。途中で「それは違う」と否定したり、自分の話に持っていったりすることが少ない傾向があります。 3. 感情のコントロールができる 怒りや不安を感じる場面でも、感情のままに反応するのではなく、一度立ち止まれます。自分の状態を客観的に捉える視点を持っているのです。 4. 柔軟性がある 自分と異なる価値観や意見に対しても、偏見を持たずに受け止められます。「そういう見方もあるか」と一度引き取れる懐の広さだと言ってよいでしょう。 5. ストレス耐性が高い 難しい状況に置かれても、過度に動揺せず、目の前のことに集中できます。ストレスを感じないのではなく、ストレスとの付き合い方を知っているという意味です。 6. 素直さがある 他者からの指摘やフィードバックを、防衛的にならず受け取れます。自分の弱みを認められる強さを持っているのです。 7. 粘り強さがある うまくいかない状況でも、感情に流されず取り組み続けられます。短期的な結果に一喜一憂しない姿勢だと言えます。 8. 自己認識が深い 自分の強み・弱み、感情の癖を把握しています。「自分はこういう場面で焦りやすい」といった自己理解があるのです。 9. ポジティブな視点を持てる 困難な状況でも、その中にある可能性や学びを見出せます。無理に明るく振る舞うことではなく、見え方の幅が広いということではないでしょうか。 10. 他者を尊重する 立場や役割に関わらず、相手を一人の人間として扱います。表面的な敬意ではなく、関係性の中で対等であろうとする姿勢なのです。 ここまでのポイント EQはサロベイ氏とメイヤー氏が1990年に提唱した、感情を扱う能力 「感情の識別／利用／理解／調整」の4つで構成される EQが高い人の特徴は、共感力・傾聴力・感情コントロールなど10項目に整理できる EQは性格ではなく、後天的に伸ばせる能力 EQが低い人に見られる傾向 EQが高い人の特徴がわかりやすい一方で、低いとされる人にも一定の傾向があると言われています。ここで紹介する特徴は、ある人を「EQが低い人」と断定するためではなく、誰もが陥りやすい状態として捉える目安だと考えてください。 自分中心になりやすい 相手の感情や状況より、自分の感情や立場を優先する場面が多くなります。意図的というより、相手の感情に注意が向きにくい状態なのです。 感情のままに反応してしまう 怒りや不満をその場で出してしまい、あとで後悔することがあります。感情と行動のあいだに、立ち止まる余白が少ない状態だと言えます。 ネガティブな発言が多くなりがち 状況の中の問題点に目が向きやすく、できないこと・足りないことを口にすることが増えます。本人の性格というより、感情の扱い方の癖がそうさせているのかもしれません。 これらの傾向は、性格の問題というよりは、EQの扱い方の癖です。本人が自覚し、扱い方を整えていくことで、状態は十分に変えていけるものなのです。 EQが高い人がいるだけでは、チームは変わらない ここからは本記事の中心となる視点です。EQが高い人の特徴を読むと、「こういう人がチームにいてくれたら、自然と良くなりそうだ」と感じるかもしれません。けれど、実際の現場では、そう単純にはいかない場面が数多くあります。 「察してくれる人」に感情負荷が偏る 共感力や傾聴力が高い人は、周囲から見ると「気が利く」「話しやすい」存在になります。すると、相談ごとや感情的な負荷が、その人に集中していくのです。 「あの人に聞いてもらえば落ち着く」「あの人がいるからこの場はもつ」。一見、その人の能力が活かされているように見えます。けれど、本人にとっては感情労働が偏ってかかっている状態です。便利に使われる側にまわってしまうと、能力が高い人ほど消耗していきます。 弦楽器の弦をイメージしてみてください。一本だけが張り詰めすぎていれば、いつ切れてもおかしくありません。それと同じことが、EQの高い人と組織の関係でも起きていると感じています。 PotageのEQアナリストとしてクライアントに向き合ってきた代表・河原あずさも、こう話しています。 高いEQを持っているとされる人が、組織に踏まれて消耗している状態は、たくさんあります。特に中間管理職のみなさんに、よく見られる状態だと感じているのです。 EQが高い人を採用して組織に組み込んだだけでは、必ずしもうまくいくとは限らない。むしろ、その人ひとりに依存する構造が静かにつくられていく。そのことを、私たちは現場で繰り返し見てきました。 個人のEQは「土壌」がないと発揮されない 個人のEQが活きるかどうかは、本人の能力だけでは決まらないのです。チームの側に、その能力を受け止めて循環させる「土壌」があるかどうかで変わります。 弱みを開示できる空気がない。誰かが察してくれる前提で動いている。感情の話をすることが避けられている。こうした土壌では、EQが高い人の能力は「ひとりが頑張る」形で消費されていきます。 EQの効果は、本人の能力よりもチームの関係性に依存します。だからこそ、個人を鍛えるアプローチだけでは届かない領域があるのではないでしょうか。 個人のEQをチームに循環させる「互いを知り合う」プロセス では、何をすればよいのでしょうか。鍵になるのは、「個人を鍛える」発想から、「メンバー同士が互いの特徴を知り合い、活かし合える関係性をつくる」発想への切り替えだと考えています。 これはPotageが「組織調律」と呼んでいる考え方です。劇的に何かを変えるのではなく、メンバー一人ひとりが自分のEQの特徴を理解し、互いの違いを尊重しながら、適切な距離で響き合える状態に整えていく。調律師が弦を弾くプレイヤーになるのではなく、全体の響きを聴きながら微調整するように、チームの関係性も整えていけるのです。この切り替えが実際の現場でどう起きたのかは、[関電不動産開発さまでのEQ研修事例]で具体的にイメージしていただけます。 互いの特性を可視化する 最初の一歩は、互いのEQの特性を共通言語で把握できる状態をつくることです。「あの人は気が利くから」「あの人は細かいから」という曖昧な印象ではなく、それぞれがどんな感情の傾向を持ち、どんな場面で力が出るのかを言語化していきます。 EQ診断は、この共通言語をつくるための手段の一つです。マネージャーだけが受けるのではなく、チーム全員が共通の物差しを持つことに意味があると考えています。 弱みを開示し合える場をつくる 互いを知り合うときに大切なのは、強みだけでなく弱みを共有し合えることです。「私はこういう場面が苦手」「ここはモヤモヤを抱えやすい」と話せる場があると、メンバーは個人で抱え込まなくてよくなります。 個人の困りごとが、チームの課題として受け止められる状態。これが、心理的安全性の前提なのです。 補い合える関係性に組み替える 互いの特徴がわかると、関わり方は自然に変わっていきます。「あの人はこういうタイプだから、こう伝えよう」「自分の弱みはあの人の強みだから頼ってみよう」。役割や指示ではなく、特性を起点にした補い合いが生まれていくのです。 実際にPotageが関わった関電不動産開発様の事例では、メンバー同士がEQPIの結果シートを互いに見せ合い、弱みも含めて開示し合ったことで、3か月後に行動の変化が現れました。相談や報告が増え、意思疎通が滑らかになり、プロジェクト推進のスピードまで上がっていったのです。「個を知り、互いを知り合う」ことが、チームの動きをどう変えていくかが見える事例だと感じています。 ▶ Potage導入事例：関電不動産開発様｜EQ×チームビルディング研修で変わった営業推進部の関係性 PotageのEQPI診断が選ばれる理由 ここまで「互いの特徴を知り合う」ことの大切さに触れてきました。Potageでは、その出発点として、独自設計のEQ診断「Potage EQ64 Types（EQPI）」を提供しています。世の中にはEQ診断やパーソナリティ診断がたくさんありますが、設計の考え方が他のものとは少し異なる部分があるので、ここで簡単にご紹介します。 EQ＋性格特性＋64タイプの3層構造 PotageのEQPIは、EQ・性格特性・64タイプの3層を組み合わせて結果を返します。 EQだけを見ると、能力の高低という見え方に寄ってしまいます。性格特性だけを見ると、その人らしさは見えても、変えられる部分が見えにくくなる。3つを重ねることで初めて、変えられるEQの部分と、その人らしさである性格特性が、立体的に立ち上がってくるのです。 「数値の良し悪し」ではなく「特性の理解」を軸にした設計にしています。 「あなたを一言で表すと」64タイプが共通言語になる 3層構造の中でも特徴的なのが、64タイプの分類です。これは、Potageが800名以上のEQPI実施データをもとにつくり上げた独自フォーマットで、「あなたを一言で表すと、どんなタイプか」を言葉で返す設計になっています。 数値やグラフだけでは伝わりにくい「自分のキャラクター」が、一言の表現として戻ってくる。しかも、優劣のない、価値判断を含まない並列の特性として提示されます。 代表の河原あずさは、設計の意図をこう話しています。 私のキャラクターはこんな感じ、あの人はこんな感じ。そんなシンプルな形で、お互いを語り合えるようになるんです。研修で無理やり促されるのではなく、自分から言いたくなる。そんな分析シートの設計にしています。 EQ検査を受けて終わりにせず、自分から共有したくなる。そういう入り口になることが、64タイプ設計の意図なのです。 アナリストとの1on1を通して、診断結果で「自分の理解」が進む PotageのEQPIは、診断結果のシートを返して終わりではありません。受検後にPotageのEQアナリストが、お一人につき1時間の1on1でフィードバックを行い、結果を一緒に読み解いていきます。 数値が数値のままだと、行動には変わりません。アナリストとの対話を通じて、結果が「自分の言葉」に変わり、「あ、確かにこういうところがあるな」と腑に落ちる瞬間が生まれる。そこから自己理解が一段深まり、行動の変化につながっていくのです。 800名以上の診断実施と、複数企業での診断活用支援のなかで蓄積してきた、結果の読み方・活かし方の知見が、アナリストとの1on1には反映されています。 自分や周囲のEQを把握する第一歩 EQが高い人の特徴を読んでいると、「自分はどうだろう」「あの人はどうだろう」と気になってくるはずです。けれど、印象や感覚で判断するのは難しいですし、当てはまる項目を数えても、自分の現在地は見えてきません。 最初の一歩としておすすめしたいのは、診断などで自分のEQを客観的な情報として手にすることです。数値とタイプという共通言語が手に入ると、自分の現在地が見えるだけでなく、チームメンバーと互いを語り合う土台ができてきます。 「個人のEQを把握する」と「チームに循環するEQを育てる」は、別の話に見えて、実は同じプロセスの入り口と出口だと考えています。 EQを「個人の力」から「チームに循環する力」へ変えていく過程は、関電不動産開発さまでのEQ研修事例で具体的にイメージしていただけます。 ▶EQPI診断について、Potage公式LINEで不定期にご案内をしています。 【よくある質問（FAQ）】 Q. EQが高い人の特徴は？ A. 共感力・傾聴力・感情のコントロール・自己認識の深さなどが代表的な特徴です。ほかにも、柔軟性、ストレス耐性、素直さ、粘り強さ、ポジティブな視点、他者への尊重が挙げられます。いずれも「感情を情報として読み取り、行動につなげる力」の表れだと考えられます。 Q. EQは生まれつきのものですか。後天的に伸ばせますか？ A. EQは後天的に伸ばせる能力だと考えられています。性格そのものではなく、訓練や経験、そして自分の感情の扱い方を意識することで変えていけるものです。IQが大きく変えにくいとされるのとは、この点が異なります。 Q. EQが高い人がチームにいれば、チームは良くなりますか？ A. EQが高い人が一人いるだけでは、チームは変わりません。むしろ「察してくれる便利な人」として感情負荷が偏り、その人だけが消耗していくケースが少なくないからです。個人のEQが活きるかどうかは、それを受け止めて循環させるチームの関係性（土壌）があるかどうかで決まります。 まとめ：EQの高さは、個人の能力ではなく「チームに循環する力」として育てる EQが高い人には、共感力・傾聴力・感情のコントロールといった共通の特徴があります。これらはたしかに、チームを良くしていく可能性を持った能力です。 けれど、EQが高い人がチームに一人いるだけでは、チームは変わりません。その人だけに感情負荷が偏り、消耗していくケースのほうがむしろ多いのではないでしょうか。 大切なのは、個人のEQを鍛えることだけではなく、メンバー同士が互いの特徴を知り合い、活かし合える関係性に整えていくこと。私たちはこれを「組織調律」と呼んでいます。自分のEQを把握することは、そのプロセスの最初の一歩になっていくのです。 このテーマについて、Potage代表・河原あずさが日経COMEMOの連載「ズレたチームを含む組織調律論」で詳しく語っています。 ▶ ズレたチームを含む組織調律論（連載）](https://static.wixstatic.com/media/8c85d8_7cc60eb6cbec4924a578e399383819c0~mv2.png/v1/fill/w_400,h_300,al_c,q_85,usm_0.66_1.00_0.01,enc_avif,quality_auto/Image-empty-state.png)
![——関電不動産開発・営業推進部様での研修より 【目次】 1．ここまでの歩みと、今回の位置づけ 2．「発信力」というテーマについて 3．「相手の反応を勝手に解釈して、自分で飲み込んでしまう」 4．「関係性を壊したくないから、言わなかった」 5．「1mmだけ動かす」という発想 6．次のテーマへ——EQ研修を一過性で終わらせないために 7．研修の様子をもっと知りたい方へ Potage株式会社代表取締役、コミュニティ・アクセラレーターの河原あずさです。 今年度のEQ研修を、関電不動産開発・営業推進部のみなさんと行ってきました。今回の記事では、研修後に受講生でもあるえなりさん・リンナさんと対談した内容をもとにお伝えします。 研修にあたり、関電不動産開発さんにいただいたテーマは「発信力」。「発信力」というキーワードの裏には、「言いたいことがあったのに、つい飲み込んでしまった」「相手の反応を先回りして気を遣い、結局お願いできなかった」。そんな、組織の中で誰もが一度は経験したことのある場面がありました。 ここまでの歩みと、今回の位置づけ 関電不動産開発・営業推進部のみなさんとは、昨年7月のEQPI受検から半年をかけて、「自分を知る → 他者を知る → 信頼を構築する」というプロセスをご一緒してきました。 昨年度の取り組みはこちら 新年度の今回は、その積み重ねの上に乗せた次のテーマです。研修の副題は「状況を『1mm』動かす関係構築実践法」。「発信」と聞くとSNSやプレゼンの技術を思い浮かべる人もいるかもしれませんが、実際に扱ったのは、日常業務の中でのコミュニケーションです。 「発信力」というテーマについて そもそも今回の研修は、本研修窓口のえなりさんからの、こんな言葉から始まりました。「社外でいろんな方と接し共に事業を検討する場面、社内で他部署と連携する場面、そういった中で他者をモチベートしたり、自分の考えを伝えていく力を高めていきたい」。最初に聞いた時は、私も「外向きの発信」を想像してしまったのですが、お話を伺ううちに、見えてきた像は少し違うものでした。 発信力を広く捉え直すと、それはEQそのものなのではないか。人は誰でも、何かを発信し、何かを受信しています。その小さな、相手とのやりとりの解像度を上げることが、結果として、組織の中での発信力につながっていく。そんな仮説のもとで、今回の研修を組み立てました。 ここから、受講してくださったえなりさん、リンナさんの声を取り入れながら、研修の様子をお伝えしますね。 「相手の反応を勝手に解釈して、自分で飲み込んでしまう」 研修後にえなりさんが話してくださった気づきは、このようなものでした。 「相手はこう思っているだろうと勝手に解釈・遠慮して、お願いせずに自分でやってしまう傾向があった」。けれどロープレで実際に対話してみると、「気にしていたことは、起こらなかった」。余計な不安や、勝手に設定していた前提に、自分自身が縛られていたことに気づいた、と。 研修の中で、私は「言葉を飲み込む理由」には大きく4つのパターンがあるとお話ししました。「関係を壊したくない」「言っても効果が見えない」「うまく言葉にならない」「伝え方を間違えた」の4つです。そのどれもが、その瞬間は合理的に判断したつもりで、実は感情的な前提に縛られていることが多いのではないでしょうか。 えなりさんのケースは、典型的な「関係を壊したくない」型。気が利く方、責任感が強い方ほど陥りやすい癖でもあります。 ここで「感情を抑える」のではなく、「飲み込む前に、自分の中で何が起きているかを観察する」時にEQが活きます。 「関係性を壊したくないから、言わなかった」 もう一人、リンナさんも、気づきを話してくれました。 「他人を気にして自分の意見をこらえる傾向、というEQ診断の結果が、まさにその通りだった」と。 今回はなんと部長さんとのペアワークでした。普段は遠慮しがちなことも、思い切って素直に伝えてみたら、「言ってみても、別に恥ずかしくなかった」「関係性は壊れなかったどころか、ベストな方向に議論が進んだ」。 そして、こんな言葉も。 「相手に感情移入しすぎていた自分にも気づいた。一歩引いて、自分を見るのも大事」。 共感（相手に入り込む）と俯瞰（一歩離れて見る）を行き来する力。このように、個々人の共感と俯瞰が鍛えられると、組織の中でのコミュニケーションは、たしかに変わっていくのではないでしょうか。 「1mmだけ動かす」という発想 今回の研修の副題に「1mm」という言葉を入れたのには、理由があります。発信力研修と聞くと、「相手を動かす」というイメージに寄りがちかもしれません。けれどEQの文脈では、その方向に行きすぎないようにしたい、という思いがありました。組織の文化、利害関係、ヒエラルキー、これまでの人間関係。そういった構造は、いきなり大きくは変わらないものではないでしょうか。 だからこそ、「1mmだけずらす」という発想が役に立ちます。沈黙が続いた会議で一つだけ質問を投げてみる。資料を渡すだけでなく一言だけ添えてみる。そうした、一見ささやかな振る舞いが、状況を動かす最小単位になります。誰かが一言を発すると、それにつられて別の人ももう一言、声を出しやすくなる。会議の空気が、少しだけ柔らかくなる。日々のやりとりに、ほんのわずかな余裕が生まれる。そんな小さな連鎖が積み重なって、組織全体のコミュニケーションが、いつのまにか変わっていく。そんなイメージです。 えなりさんが研修の最後に「明日からすぐ、業務やプライベートにも展開できるサイズ感だった」と話してくださったのは、まさにこの「1mm」の感覚を掴んでくれたからではないかと思います。この「1mmずつ関係性を動かす」発想の土台にあるのが、違いを整えて噛み合わせる[組織調律]という考え方です。 次のテーマへ——EQ研修を一過性で終わらせないために 研修の終わり際、リンナさんがこんな言葉をくれました。「自分の中に潜在的に隠れている課題や壁を、どうやって取っ払うか。そんなテーマの研修があったら、自分にとって気づきを得るきっかけになると思う」。ここに、次のテーマの種があるかもしれません。 EQ診断は、一過性のイベントではなく、チームの状況に合わせて互いの理解を少しずつ深めていくのに使っていけるもの。改めて、私自身もそう感じた一日でした。 研修の様子をもっと知りたい方へ 研修当日のえなりさん・リンナさんとの対談はVoicy「コミュニティ思考AtoZ（河原あずさのチャンネル）」と、Voicy「ビル開発女子の働くとオフィスの話（関電不動産開発様のチャンネル）」の両方で配信中です。受講直後の生の声を聴いていただけます。ぜひ聴いてみていただけたら嬉しいです。 また「自分やチームのEQが、いま、どんな状態なのか」が気になった方は、よろしければPotageのEQPI診断もご活用ください。Potage公式LINEから、ご案内をお送りしています。 この研修で起きた変化の背景にあるのが、違いを整えて関係性を調えていく考え方です。その全体像は組織調律とはでご確認いただけます。](https://static.wixstatic.com/media/8c85d8_3b0893f266684e5d8a46e76677a004d2~mv2.jpg/v1/fill/w_400,h_300,al_c,q_80,usm_0.66_1.00_0.01,enc_avif,quality_auto/Image-empty-state.jpg)
![【目次】 1. 「管理職のストレスが限界」とは？──定義と背景 2. 3つのアプローチの違い｜セルフケア・研修・構造の見直し 3. 管理職のストレスが「限界」に近づくとき、何が起きているか 4. 管理職をストレスの限界まで追い詰める5つの原因 5. 「もう限界」のサインを読み取るチェックリスト 6. 管理職本人ができる、限界を超える前の3つの対処 7. 人事・経営者が手を入れるべき、組織構造の3つの見直し 8. EQと心理的安全性の視点｜「ストレス対処」ではなく「構造の見直し」へ 9. まとめ｜管理職のストレスが限界に達する前に、構造に目を向ける 「もう限界かもしれない」と管理職本人が感じている。あるいは「うちの管理職が潰れてしまうのではないか」と人事・経営者が心配している──このキーワードに辿り着くのは、その両方の方ではないでしょうか。 この記事では、管理職をストレスの限界まで追い詰める原因を整理し、本人と組織それぞれの視点で対処の選択肢をまとめます。「個人の弱さ」ではなく「役割の構造」として見直すヒントをお届けします。 「管理職のストレスが限界」とは？──定義と背景 「管理職のストレスが限界」という状態は、次のように整理できます。 業務量・責任・人間関係のストレスが継続的かつ複合的にかかっている状態 本人の自覚より先に、身体や周囲との関係に変化が表れていることがある 「個人のスキル不足」ではなく「中間管理職という役割の構造」から生じている問題 放置すると休職・離職・チームの機能不全へ進行するリスクが高い つまり、「管理職のストレスが限界」は、本人の弱さや努力不足の話ではありません。みなさんが見ているのは、いまの日本企業の中間管理職を取り巻く構造的な現象なのです。 3つのアプローチの違い｜セルフケア・研修・構造の見直し 管理職のストレスへの打ち手は、大きく3つに分かれます。それぞれの違いを整理しました。 アプローチ 主な手段 効きどころ 限界 ① 個人のセルフケア 瞑想・運動・睡眠・休暇取得 一時的な回復 業務構造が変わらないと再発する ② 管理職研修の強化 レジリエンス研修・1on1研修 スキル・知識の底上げ 個人の負荷の総量は変わらない ③ 構造の見直し 役割設計・心理的安全性・EQ可視化 限界が生まれる手前で「整える」 短期で成果は出にくい Potageが大切にしているのは、③の「構造の見直し」の視点です。①と②を否定するものではありません。ただ、症状の手前にある構造に目を向けないと、何度同じ研修をしても、限界は繰り返し戻ってきてしまうのではないでしょうか。 管理職のストレスが「限界」に近づくとき、何が起きているか 「管理職のストレスが限界」というキーワードで検索する人には、大きく二つの立場があります。一つは、当事者である管理職本人。「もう続けられないかもしれない」と感じ、答えを探している方です。もう一つは、人事・経営者・チームメンバーの立場で、「あの管理職が潰れてしまわないか」と心配している方です。 この記事は、その両方の方を意識して書いています。なぜなら、管理職のストレスが限界に近づくときに起きていることは、本人だけの問題ではなく、本人と組織の関係性のなかで生じている問題だからです。 自覚があるとは限らない 管理職に昇進する方の多くは、もともと責任感が強く、自分のしんどさを後回しにする傾向があります。だからこそ「自分はまだ大丈夫」と思っているうちに、知らないあいだに限界を超えてしまう。ある日突然、出社できなくなる、というケースが珍しくありません。 限界のサインは、まず周囲に表れることがある 本人より先にサインを察知するのは、たいてい周囲の人たちです。「いつもの返信が遅い」「会議での表情がいつもと違う」「ランチの誘いを丁寧に断り続けている」──そうした微細な変化が、本人の自覚より先に外に出てきます。 つまり、「限界かもしれない」という問いは、本人と周囲の両方が同時に持っておくとよいものなのです。 管理職をストレスの限界まで追い詰める5つの原因 ここからは原因を整理します。ただし、注意していただきたいのは、これから挙げる5つは「管理職個人のスキル不足」ではなく、中間管理職という役割そのものの構造から生まれるものだということです。 Potage代表の河原あずさは、よく整体師の比喩を用います。腕のいい整体師は、腰が痛い人の腰だけを揉まない。足や下半身、首の筋肉が引っ張り合っているから腰が痛い、と説明できます。同じように、管理職のストレスも「症状」だけを見ても解決には届きません。症状の手前にある構造に目を向ける必要があるのです。 ① 業務量と責任が同時に膨らみ続ける（プレイングマネージャー問題） 日本企業の多くで、管理職はプレイヤー業務を抱えたまま昇格します。いわゆる「プレイングマネージャー問題」です。 自分の業務はそのままに、部下の面倒見と、チームの数字の責任が乗ってくる。「忙しい」のではなく、「忙しさの種類が二重三重になる」のが管理職の実態だと言えるでしょう。 ② 上層部と現場の板挟み 経営からは高い成果を求められ、方針転換があれば即対応を迫られます。一方で、部下にはその意図を翻訳して伝え、納得感のある形で動いてもらわなければなりません。両方向に説明責任が発生するのが中間管理職という立ち位置です。上からの要求を下へ翻訳し続けるこの立ち位置こそ、中間管理職特有の板挟みです。その仕組みは[中間管理職の板挟みはなぜ起きるのか]で整理しています。 ③ 部下の働き方改革によるしわ寄せ 部下の残業時間に上限が設けられ、有給取得の推進が進むなかで、削減された業務分はしばしば管理職に戻ってきます。「自分が抱えればいい」という選択が、限界を遠ざけているように見えて、実は近づけているのです。 ④ 部下マネジメントの「答えのなさ」 業務の問題には答えがあります。しかし、人の感情や関係性の問題には、明確な答えがありません。「1on1をやれ」「寄り添え」と言われても、忙しさのなかで身が入らない。結果、部下からは「ちゃんと見てもらえていない」と感じられ、信頼が積み上がっていかない──この徒労感が管理職を消耗させます。 ⑤ 弱音を吐ける場所がない孤立構造 管理職になった瞬間、同じ目線で愚痴を言える相手がいなくなります。上には弱音を吐けず、下にも吐けない。同僚の管理職同士も、互いに忙しさを察し合って遠慮する。「しんどい」という言葉が組織のどこにも置けない状態が、限界を加速させてしまうのです。 「もう限界」のサインを読み取るチェックリスト ここからは、限界のサインを「本人視点」と「周囲視点」の二つに分けて整理します。 本人が気づくサイン｜2つのパターン 管理職本人に表れるサインは、大きく二つのパターンに分かれます。 一つ目は、過剰に動いてしまうパターンです。もともとストレスに繊細なタイプの方に多く見られます。本来は直視したくない疲労や不安があるとき、別の行動でそれをごまかそうとします。新しい案件に手を挙げる、副業を始める、夜のスケジュールを詰める──一見アクティブですが、本質的な負荷は解消されておらず、ある日パタッと燃え尽きるリスクがあります。 二つ目は、感情を麻痺させていくパターンです。ストレス耐性が比較的強いタイプに多く見られます。EQの観点では「平静」という因子が過剰に働いている状態で、感情の入り口にブロックを敷くことで、痛みを感じないようにしています。一見、落ち着いて見えるのですが、生身の人間である以上、疲労は確実に蓄積していきます。 このパターンでは、以下のような変化が表に出てくることがあります。 急に蕁麻疹が出る、頭痛・腹痛が増えるなどの身体的変調 休日に一日中寝ていないと回復しない 親しかった人との距離が増し、自分から遠ざかってしまう 表情に感情が出にくくなる、本音が見えにくいと言われる いずれも、自分でも理由をうまく説明できない違和感として現れます。 周囲（人事・上司・同僚）が気づくサイン 周囲は、本人が言葉にする前のサインを拾える立場にあります。 返信のテンポやトーンが「いつもと違う」 会議での発言数・表情・姿勢の微細な変化 雑談やランチへの参加が減る、誘いを丁寧に断り続ける 数字の説明が淡白になる、感情の起伏が見えなくなる 「いつもと違う」「普通と違う」を見逃さないこと。これは個人のスキルというより、組織の観察力の問題なのです。 ここまでのポイント 管理職のストレスは「個人の弱さ」ではなく「役割の構造」から生まれている 限界には2つのパターン（過動／麻痺）があり、本人より周囲が先に気づくことが多い 「いつもと違う」を拾える組織と拾えない組織がある。 管理職本人ができる、限界を超える前の3つの対処 ここからは、管理職本人へのメッセージです。「もう限界かもしれない」と感じているなら、辞める・逃げるを決断する前に、試していただきたいことがあります。 ① 自分の感情を「観る」──EQの出発点 EQ（感情知能）とは、感情を押し殺す技術ではありません。感情を情報として読み取る力のことです。 怒り、不安、徒労感を抑え込むのではなく、「いま、自分はこういう感情を持っているな」と気づくこと。それだけで、感情に巻き込まれる時間が短くなります。しんどさを言葉にできるようになると、対処の選択肢も見えてきます。 逆に、感情を麻痺させてしまうと、「何がしんどいのかも分からない」状態に入り、回復の入り口を見失ってしまうのです。 ② 「手放す」という第四の選択肢を持つ 限界を感じたとき、人は「戦う」「逃げる」「話す」のどれかを選ぼうとします。RPGで言えば、戦闘画面のコマンドのようなものです。これに加えて、Potageが大切にしているのが「手放す」という第四の選択肢です。 手放すとは、自分が抱えている行動を棚卸しし、「自分にとって本当に必要ではないもの」を周りに渡していくことです。特に管理職の場合、プレイング業務を意識的にチームメンバーに渡していくことが鍵になります。 全部を渡さなくてもかまいません。定例ミーティングを一つ抜ける、抱えていたプロジェクトを一段下に移すだけで、隙間が生まれます。その隙間こそが、気持ちの余裕につながり、ようやくチームと向き合う土台が「整う」のです。 ③ 弱みを出すことを自分に許可する（バルネラビリティ） バルネラビリティ（脆弱性）という考え方があります。「困っている」「助けてほしい」と口に出せるかどうか、というシンプルな問いです。 管理職になると、弱みを見せてはいけないと自分に縛りをかけがちです。しかし、完璧な管理職などいません。「いま自分はここに困っている」と表明することは、責任放棄ではなく、チームとしてのパフォーマンスを上げる第一歩なのです。 管理職が弱みを出せると、部下もまた、自分の弱みを出せるようになります。 人事・経営者が手を入れるべき、組織構造の3つの見直し ここからは、人事・経営者の立場の方へのメッセージです。管理職のストレスを「個人の問題」として研修で対処しようとしても、限界があります。手を入れるとよいのは、もう一段奥の構造です。 ① 「研修」より先に「役割設計」を見直す 管理職向けのレジリエンス研修やストレスマネジメント研修は、もちろん無駄ではありません。ただし、それだけで解決する問題ではない、というのが現場の実感です。 日本企業では、待遇を上げる方法が「管理職に昇格させること」しかない、という構造的なエラーが残っています。プレイヤーとして優秀な方が、プレイング業務を抱えたまま管理職になり、そこに人の面倒と数字の責任が乗る。この役割設計自体を見直さなければ、研修は対症療法にしかなりません。 「いまの管理職に乗っている業務量・権限・期待値は、本当に一人で背負えるサイズになっているか」を、まず問うことから始めるのが大切ではないでしょうか。 ② 心理的安全性のあるチームをつくる土台を整える 心理的安全性は、研修やワークショップで一度に「インストール」できるものではありません。日々の関係性のなかで、少しずつ醸成される土壌だと考えています。 ここで見落とされやすいのが、心理的安全性は部下のためだけにあるのではなく、管理職自身のためにもあるということです。管理職が「しんどい」を口にできない組織で、部下に「本音を言ってほしい」と言うのは、矛盾しているのではないでしょうか。土壌は、管理職から先に整えていく必要があります。 ③ EQと「得意」の可視化で、チームの役割を組み替える 心理的安全性を構造として支えるには、メンバー一人ひとりの感情の傾向を可視化することが有効です。 Potageが提供している「EQPI」（感情知能を測定するアセスメント）を使うと、感情の使い方の癖、苦手なコミュニケーションのパターンが見えてきます。 感情の癖は、そのまま「人と関わるときの得意・不得意」につながります。共感は強いが踏み込むのが苦手な人、決断は速いが他人の感情の機微を拾いにくい人──そうしたパターンが可視化されると、いまその方に振っている役割が、得意の方向と合っているかが見えてくるのです。 合っていなければ、調整し、合っている部分はしっかり評価する。これを繰り返すと、チーム全体が「得意なことに尖っていく」組織へと変わっていきます。 EQと心理的安全性の視点｜「ストレス対処」ではなく「構造の見直し」へ ここまでの内容を、Potage代表・河原あずさの言葉で改めて整理します。 仮にマネージャーが「もう限界です」と手を挙げたとき、それは「あなたが我慢すればいい」という問題でしょうか。プレイング業務を残されたまま、人を見ろと言われ、数字の責任を背負っている。管理職向けの研修も大事かもしれないけれど、それだけで解決する問題ではない、と私は思っています。 腕のいい整体師は、腰が痛い人の腰を揉まない。足や下半身、首の筋肉が引っ張り合っているから腰が痛い、と説明します。中間管理職のしんどさも同じで、「症状ではなく構造」を見ないと、本当の解決にはたどり着かないのではないでしょうか。 症状ではなく構造を見る 管理職本人へのケアと、組織構造の見直しは、両輪です。片方だけでは持続しません。「管理職を鍛える」のではなく、「役割の構造を整える」。この言葉の置き換えが、Potageのスタンスを最もよく表していると考えています。 EQが個人と組織をつなぐ鍵になる EQとは、自分や周囲の感情を「情報」として読み取る力です。自分のなかに「いま、限界が近いかもしれない」というサインが立ち上がったとき、それを見逃さずに受け取れる──そういう感度のことだと考えています。 管理職本人がこの感度を持っていれば、限界が「限界」になりきる前に、立ち止まることができます。そして、チームに心理的安全性があれば、「しんどい」と声に出すハードルが下がり、SOSが早く出せる関係になっていきます。 個人と組織の両面に効くのが、EQと心理的安全性のアプローチなのです。 まずは「いま」を可視化する一歩 次の一歩は、難しいものではありません。自分自身、あるいはチームの「いま」の状態を、客観的に見える形にすること。EQPI診断を一人で受けてみる、チームで受けてみる、というのは、その入り口の一つだと言ってよいでしょう。 まとめ｜管理職のストレスが限界に達する前に、構造に目を向ける 管理職のストレスは、本人だけの問題ではありません。本人と組織の関係性、そして役割そのものの設計が、いまの状態を生んでいます。 管理職本人の方へ。「もう限界」と感じたとき、戦う・逃げる・話すに加えて、「手放す」という選択肢があることを思い出していただきたいのです。自分の感情を観る、抱えているものを棚卸しする、弱みを表明する。その三つが、限界の手前で立ち止まる力になります。 人事・経営者の方へ。研修で個人を鍛えるだけでなく、同時に役割設計と心理的安全性の土壌を見直してみてください。管理職が「しんどい」と言える組織は、部下も本音を出せる組織です。土壌は、管理職から先に「整える」必要があるのではないでしょうか。 ストレスの根っこをたどると、多くは中間管理職特有の板挟み構造に行き着きます。その仕組みは中間管理職の板挟みはなぜ起きるのかで整理しています。 「いま」を可視化する一歩へ 管理職・チームづくりに悩む方へ。EQと心理的安全性に関する実践情報をお届けしています。また、EQPI診断のLINE限定キャンペーンも時折行っています。よければご登録ください。 あわせて読みたい（日経COMEMO） このテーマについて、Potage代表・河原あずさが日経COMEMOで、「忙しすぎる中間管理職シリーズ」として詳しく語っています。](https://static.wixstatic.com/media/8c85d8_c5a44300b5ce49589383135e4820a7e7~mv2.png/v1/fill/w_400,h_300,al_c,q_85,usm_0.66_1.00_0.01,enc_avif,quality_auto/Image-empty-state.png)
![【目次】 1. 感情マネジメントとは｜感情を「抑える」ことではない 2. なぜ今、管理職に感情マネジメントが求められているのか 3. 感情マネジメントができないと、チームに何が起きるか 4. 感情マネジメントを実践する3つのステップ 5. 管理職が日常で取り入れられる感情マネジメントの習慣 6. チームで実践する感情マネジメント｜個人スキルで閉じない 7. まとめ｜感情マネジメントは「管理する」より「整える」もの 管理職・チームづくりに悩む方へ、EQと心理的安全性の実践情報をLINEでお届けしています ▶ 登録してみる 職場で、感情に振り回される瞬間はありませんか。 会議中、理不尽な指摘にカッとなりそうになる。部下の態度にモヤモヤしながら、笑顔を保ち続ける。上からの方針と現場の声のはざまで、心がすり減っていく。 「感情マネジメント」という言葉には、こうした場面で「自分を抑え込む」イメージがつきまといます。けれど、本当にそれだけなのでしょうか。 この記事では、感情マネジメントの本当の意味を、「抑える」ではなく「感情を整える」という視点から整理していきます。あわせて、中間管理職のみなさんがつまずきやすい構造的な理由と、明日から試せる3つのステップについてもお伝えします。 この記事でわかること 感情マネジメントの本当の意味（「抑える」ではなく「整える」） 中間管理職が感情マネジメントでつまずく、構造的な理由 感情マネジメントを実践する 「気づく・受け止める・選び直す」 の3ステップ チーム全体で感情マネジメントを機能させる視点 早わかり｜感情マネジメントと関連概念の違い 概念 主な焦点 アプローチ 感情マネジメント 感情との付き合い方 気づき、整え、活かす 感情コントロール 感情そのものの抑制 我慢する／感じないようにする アンガーマネジメント 怒りの感情への対処 衝動を鎮めるテクニック EQ（感情知能）とは 本記事で繰り返し登場する EQ（Emotional Intelligence Quotient・感情知能） とは、自分や相手の感情を情報として適切に読み取り、判断や関係づくりに活かす力のことです。感情を押し殺したり、抑え込んだりする技術ではありません。Potageでは、EQを「感情とどう付き合うかを扱う力」として位置づけています。 1. 感情マネジメントとは｜感情を「抑える」ことではない 感情マネジメントの定義 感情マネジメントとは、自分や周囲の感情を認識し、理解し、整え、活かす力のことです。 大事なポイントは、感情そのものをなくしたり、無理に変えたりすることではない、という点です。怒りや不安、モヤモヤは、起きないようにするものではなく、起きたときにどう扱うかが問われているスキルだと、Potageは捉えています。 Potageでは、この感情マネジメントのことを「感情を整える」と呼んでいます。 感情コントロールとの違い よく混同されるのが、「感情コントロール」や「メンタルタフネス」といった言葉です。 コントロールという言葉には、制御する・我慢する・感じないようにする、というニュアンスが含まれます。感情の周りに防波堤のようなブロックを立て、外からの刺激が入らないように自分を鈍感にしていく方向です。 一見、これは強さのように見えるかもしれません。しかし、800名以上のEQ診断を行ってきたPotage代表・河原あずさ（EQPIアナリスト）は、こう語ります。 「機械と一緒で、何かを制御し続けていると、どこかで故障するんですね。EQの考え方はそうではなくて、『故障しない自分』をつくっていくということです」 感情を抑え込み続けると、人との距離が生まれやすくなったり、共感が伝わらず冷たい印象を持たれたり、どこかで反動が来てしまったり・・・といった不都合が起こりがちです。 感情マネジメントが目指すのは、感情の波をなくすことではないのです。感情の波はあっていいものとして、乗りこなす力を育てていく。そんなイメージではないでしょうか。 感情マネジメントの4つの要素 感情マネジメントは、次の4つの力の組み合わせで成り立っていると言われます。 要素 内容 ①識別 今、自分や相手にどんな感情が起きているかに気づく ②理解 その感情がなぜ起きているのか、背景を読み解く ③調整 感情に飲まれず、状況に応じて整える ④活用 感情を判断や行動、関係づくりの力に変える 一般的な解説では、この4つが横並びで紹介されることが多いかもしれません。Potageでは、これらを実際に使える順番に並び替えた「時系列の実践プロセス」として整理しています。詳しくは、後半の「3つのステップ」でお伝えしていきます。 2. なぜ今、管理職に感情マネジメントが求められているのか 板挟みの中で感情がすり減る中間管理職の現実 経営からは「もっと数字を」と言われ、現場からは「もう限界です」と言われる。自分もプレイヤーとして動かざるを得ず、感情を置いていくしかない毎日。 中間管理職のみなさんが感情マネジメントに関心を持つ背景には、こうした板挟みの現実があります。怒りも不安も戸惑いも、感じている余裕がないまま飲み込んで、次の打ち合わせへ向かう。そんな日々を送っている方は、少なくないのではないでしょうか。 関連記事：中間管理職の「板挟み」はなぜ起きるのか。その正体と、抜け出すための視点 「個人のスキル不足」で片付けていいのか 書籍や研修で語られる感情マネジメントは、そのほとんどが「個人のスキル」として解説されています。アンガーマネジメント、リフレーミング、言語化どれも有効な技術ではあります。 ただ、それだけで管理職のしんどさが解消するかというと、毎日を走り抜けているみなさんの実感としては、もう少し複雑なところがあるのではないでしょうか。 「感情的になる自分が悪い」「もっと上手く処理できない自分のせいだ」。こうして自責のループに入ってしまう管理職の方から、Potageでは、これまで多くのご相談を受けてきました。 組織構造が管理職の感情を苦しめている 腰が痛いとき、腕のいい整体師は腰そのものを揉まないと言います。足や下半身、首の筋肉が互いに引っ張り合って腰に負担がかかっている。そう、症状ではなく構造を語れるのがプロの仕事ではないでしょうか。 感情マネジメントも、同じ構造で捉え直すことができます。 河原あずさは、現場で見えてきたことを次のように語ります。 「今の世の中は、本当に複雑じゃないですか。予期せぬことが起きる不確実な状況の中で、敏感な方はそうしたなか、時に感情に流されて間違った判断をする。そういうループに陥りがちなんです」 組織の意思決定が複雑化し、変化のスピードも上がる中で、感情の揺れを一人で抱える管理職の負担は増える一方かもしれません。これは、個人のスキル不足の問題ではなく、組織構造の問題でもあると、Potageは考えています。 3. 感情マネジメントができないと、チームに何が起きるか 部下が本音を言わなくなる リーダーの感情が不安定なとき、部下はまず「触れない方が安全」と判断します。相談や提案を控え、当たり障りのない報告だけを繰り返す。本音は水面下に沈んでいきます。 感情マネジメントは、リーダー個人の快適さのためだけのスキルではありません。部下の発言の安全度を左右する、チームのインフラのようなものではないでしょうか。 リーダーの感情がチームの空気に影響する リーダーが朝、どんな顔で席に着くか。会議で苛立ちを見せるか、落ち着いているか。小さな表情の揺れが、チームの空気に少なからず影響を与えていきます。 もちろん、チームの雰囲気がリーダー一人の感情で決まるわけではありません。メンバー同士の関係性や、組織全体の構造も大きく関わっています。ただ、リーダーの感情の揺れが大きいまま放置されると、メンバーが本音を出しにくくなり、率直な意見やアイデアが場に出にくくなる傾向はあると言えそうです。 「忖度の空気」が心理的安全性を奪う 言いたいことが言えない状態が固定化すると、表面的には穏やかでも、実態は「何も言えない職場」になっていきます。これは、Potageが「偽の心理的安全性」と呼んでいる状態です。 関連記事：「偽の心理的安全性」に要注意！チームの忖度が隠す本当の課題と解決策] ここまでのポイント 感情マネジメントは「抑え込む力」ではなく「整える力」である 中間管理職のしんどさは、個人のスキルではなく組織構造の問題でもある リーダーの感情は、チーム全体の発言の安全度にも影響する 感情マネジメントやチームづくりについて、より実践的な情報をLINEでお届けしています ▶ 登録はこちら 4. 感情マネジメントを実践する3つのステップ ここからは、感情マネジメントを日々の実践に落とし込むための、Potage独自の3ステップをご紹介します。先に挙げた4要素（識別・理解・調整・活用）を、実際に使える順番で並び替えたものです。 順番は、「気づく → 受け止める → 選び直す」。 ステップ1｜気づく：感情に名前をつける すべてはここから始まります。自分の中に今、どんな感情が起きているか。「イライラしている」「不安を感じている」「本当は悲しい」。名前をつけるだけで、感情の輪郭がはっきりしてきます。 多くの場合、感情は身体のサインとして先に現れます。肩が硬い、胸が詰まる、呼吸が浅い。こうした身体感覚に目を向けることで、気づきの精度が上がっていくのです。 言語化が苦手な方は、「少しモヤっとした」「なんか疲れた」など、ざっくりした言葉から始めて構いません。 ステップ2｜受け止める：判断せずに観察する 次に大事なのは、気づいた感情を「良い・悪い」で裁かないことです。 「こんなことで怒る自分はダメだ」「不安を感じるのは弱い証拠だ」。こうした自己判断は、感情を深く埋めるだけで、解決にはつながりません。感情は、今の自分の状態を知らせるサインとして扱うのが基本だと、Potageは捉えています。 少し離れた場所から「なるほど、今、自分はこう感じているんだな」と眺める感覚。メタ認知とも呼ばれる、このワンクッションが感情マネジメントの核になります。 ステップ3｜選び直す：行動を意図的に決める 気づいて、受け止めたうえで、ようやく「どう振る舞うか」を選び直す余地が生まれます。 怒りが強いときは6秒数える（アンガーマネジメントの6秒ルール）。出来事の意味づけを変える（リフレーミング）。自分の気持ちを主語にして伝える（DESC法）。使えるテクニックはいくつもあります。 河原あずさは、感情のプラスとマイナスの両方について、こう表現しています。 「マイナスの時には、マイナスに触れている時なりの振る舞いをしながら、感情を作っていく。プラスの時には、その活かし方を知る。結果的に、よりしなやかな感情の乗りこなし方が生まれていくんです」 感情を消すのではなく、その状態から最も適した一歩を選び直す。これが「整える」ということの実像ではないでしょうか。 5. 管理職が日常で取り入れられる感情マネジメントの習慣 感情を言葉にする習慣をつくる 日記やメモ、1on1での自己開示など、感情を言語化する時間を日常に組み込んでいくと、ステップ1「気づく」の解像度が上がります。1行でも構いません。毎日続けることに意味があります。 アンガーマネジメントの「6秒ルール」 怒りの感情は、ピークから6秒ほどで少し落ち着くと言われています。カッとした瞬間にその場で判断せず、6つ数える。ごく単純ですが、言葉を荒らげる前の「間」を確保する習慣として有効です。 身体感覚で感情をキャッチする 感情に気づくのが苦手な方は、頭で考えるより、身体に聞く方が早い場合があります。肩・胸・呼吸・表情。1日3回、身体の状態をスキャンしてみる。それだけでも感情の輪郭が浮かんでくるのです。 信頼できる相手と対話する 感情は、一人で抱えるより、誰かに話すことで整っていくものです。パートナー、同僚、メンター、コーチ。信頼できる相手との定期的な対話の場を持てるかどうかが、長期的な感情マネジメントに大きく影響するのではないでしょうか。 6. チームで実践する感情マネジメント｜個人スキルで閉じない 感情マネジメントを、リーダー一人の負担にしてしまうと、どこかで限界が来ます。大事なのは、チーム全体で共有する視点を持つことだと、Potageは考えています。 感情の扱い方を「チームの共通言語」にする メンバー同士が、感情について話してもいい。「今日はちょっとモヤっとしています」と言える。こうした共通の語彙がチームに育つと、互いの状態が見えやすくなり、連携の質が変わっていきます。 関連記事：[心理的安全性を育むマネジメント＆チームビルディング3つの原則](#) EQ（感情知能）は「自分を活かす力」 冒頭でふれたEQ（感情知能）について、河原あずさは次のように語っています。 「EQというのは、『自分を活かす力』なんです。寄り添い傾向の強い日本のビジネスパーソンは、調和を取るのは得意なんだけれど、利害のズレを調整するのが苦手。でも、相手の感情と自分の感情を読んだ上で、こういう言い方なら角が立たない、こう伝えれば伝わる——そういう自分なりの伝え方をマスターすると、感情と感情の間に橋をかけられるようになるんです」 感情マネジメントは「自分を抑える技術」ではなく、「自分と相手を活かす技術」として捉え直すと、見える景色が変わってくるかもしれません。この「自分を活かす力」が現場で実際にどう働いたのかは、[関電不動産開発さまでのEQ活用の記事]でご覧いただけます。 EQPI診断で自分とチームの現在地を知る 自分の感情の「クセ」は、自分では意外と見えにくいものです。寄り添い傾向が強いのか、感情にブロックをかけがちなのか、感情認知の強弱はどうか。こうした特性は、EQPI診断で客観的に捉えることができます。 Potageでは、64タイプの性格分類を取り入れた新しいレポートをご提供しています。自分自身と、チームの現在地を整理したい方は、ぜひ一度試してみてください。 EQPI診断のお申し込みはこちら 7. まとめ｜感情マネジメントは「管理する」より「整える」もの 感情マネジメントとは、感情を抑え込む技術ではなく、気づき・受け止め・選び直す力のことです。 - 感情の波はあっていい - 自分のクセを知り、チームの共通言語にしていく - 個人のスキルで閉じず、組織構造とセットで捉える ここまでお読みくださったみなさんは、すでに最初の「気づく」を一緒に踏み出しています。ここから先は、日常の中で少しずつ「整える」を重ねながら、チームの空気をゆっくり変えていく。そんな歩み方が、一番自然なのかもしれません。 Potageは、そのプロセスに、伴走していきたいと考えています。 こうしたテーマについて、Potage代表・河原あずさが日経COMEMOで詳しく語っています。ご興味ある方はぜひ、以下のバナーからご一読ください。 感情を「整える」EQが、実際の現場でどう働くのか。その具体例は、関電不動産開発さまでのEQ活用の記事でご覧いただけます。](https://static.wixstatic.com/media/8c85d8_1539587738c247fcb6067fb9b2190866~mv2.png/v1/fill/w_400,h_300,al_c,q_85,usm_0.66_1.00_0.01,enc_avif,quality_auto/Image-empty-state.png)