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ちょうど心地いい「平熱のチームづくり」のヒントを伝えるメディア、 それがPotage 36.5（ポタージュ・サンロクゴ）。 組織開発・EQ・リーダーシップを学ぶ記事をお届けします。
組織調律 │ 心理的安全性 │ チームビルディング
2026年6月22日
最終更新日：
EQ検査・MBTI・ストレングスファインダーの違いと選び方｜チームで活かすならどれ？
河原あずさ（Potage代表）
2026年7月14日
組織調律とは？ 組織開発・チームビルディングがうまくいかない理由と、ズレを整える考え方
河原あずさと36.5編集部
2026年7月17日
「遠慮」と「配慮」は違う。感情を扱えるチームのつくり方／NOKIOO・小田木朝子さんと考えるEQ（感情知能）
2026年7月10日
中間管理職が年上の部下とうまくいかない理由と対処法。「可愛がられる力」とは
2026年7月7日
「形だけの1on1」はなぜ起きる？中間管理職のための本音を引き出す対話術
2026年7月6日
BeRealは「心理的安全性が高い」のか？テクノロジーが変える組織コミュニケーションと対話の本質
EQが高い人の特徴とは。共感力・傾聴力が"その人だけ"で終わらないチームの作り方
2026年5月27日
AI時代のリーダーが「休めない」本当の理由とは？EQで読み解く心理的安全性と代替行動の作り方
2026年7月15日
「発信力」というテーマの裏にあった、本当の課題
「管理職のストレスが限界…」と感じたら｜本人と組織で見直す7つの視点
2026年5月13日
「社長が怖い」と言われたら？心理的安全性とEQで変える組織づくりの第一歩
チームの心理的安全性を壊す「困ったちゃん」問題の処方箋 行動分析×EQで組織文化を変える
感情マネジメントとは？「抑え込む」から「整える」へ変える3つのステップ
1on1の目的とは？効果を最大化する進め方と話すテーマを解説
2026年4月14日
スローガンだけでは組織文化は変わらない！心理的安全性を高めるチームビルディングのヒント
中間管理職の「板挟み」はなぜ起きるのか。その正体と、抜け出すための視点
2026年4月1日
“自分ばかり話してる”と悩む管理職へ――石像会議を変える心理的安全性とリーダーシップの技術
課長職のマネジメント能力と心理的安全性を高める3つのアプローチ
心理的安全性とぬるま湯の違いとは？チームが変わる対話術
2026年3月11日
"叩き台をぶっ叩く会議"から卒業しよう。心理的安全性を高めるチームビルディングの第一歩｜ポッドキャスト『シンクリ』始動
![【目次】 1. EQとは何か（定義）？ 2. EQを構成する4つの能力 3. EQが高い人に見られる10の特徴 4. EQが低い人に見られる傾向 5. EQが高い人がいるだけでは、チームは変わらない 6. 個人のEQをチームに循環させる「互いを知り合う」プロセス 7. PotageのEQPI診断が選ばれる理由 8. 自分や周囲のEQを把握する第一歩 9. まとめ：EQの高さは、個人の能力ではなく「チームに循環する力」として育てる 【この記事の要点】 EQ（感情知能）とは、自分や相手の感情を「情報」として読み取り、行動につなげる力です。1990年にサロベイ氏とメイヤー氏が提唱した概念で、「感情の識別・利用・理解・調整」の4つで構成され、性格と違って後天的に伸ばせます。 EQが高い人には、共感力・傾聴力・感情のコントロール・自己認識の深さなど、共通する特徴があります。 ただし、EQが高い人がチームに一人いるだけでは、チームは変わりません。むしろ「察してくれる便利な人」として感情負荷が偏り、その人だけが消耗していくケースが多く見られます。個人のEQは、それを受け止め循環させるチームの「土壌」がなければ発揮されないからです。 大切なのは、個人のEQを鍛えることではなく、メンバー同士が互いの特性を知り合い、補い合える関係性に整えていくこと。Potageはこれを「組織調律」と呼んでいます。 「あの人はEQが高い」と言われる人には、共通する特徴があると言われています。共感力や傾聴力、感情のコントロール、柔軟性。私自身もこの言葉を日常的に使うのですが、ふと立ち止まることがあります。 そういう人がチームに一人いるだけで、本当にチームは変わるのでしょうか。 現場を見てきて感じるのは、むしろ逆のことが起きやすいということです。EQが高いとされる人ほど「察してくれる便利な人」として扱われ、その人だけが消耗していくケースは少なくありません。 本記事では、EQが高い人の特徴を具体的にご紹介したうえで、もう一歩踏み込みます。大切なのは、EQを個人の能力として磨くことだけではなく、メンバー同士が互いの特性を知り合い、補い合える関係性をつくっていくこと。そのプロセスを「組織調律」という言葉で考えていきたいと思います。 EQとは何か（定義）？ EQはEmotional Intelligence Quotientの略で、日本語では「感情知能」「心の知能指数」と訳されます。1990年にイェール大学のピーター・サロベイ氏とニューハンプシャー大学のジョン・メイヤー氏が論文で提唱し、その後ダニエル・ゴールマン氏の著作によって広く知られるようになりました。「感情の識別」「感情の利用」「感情の理解」「感情の調整」の4つの能力で構成されます。IQと違い、訓練や経験によって後天的に伸ばせる能力だと考えられています。 EQは「感情を情報として扱う力」 EQは「感情を扱う力」を測る考え方です。怒りや不安、喜びといった感情を「ないもの」とするのではなく、自分や相手の中にある感情を一つの「情報」として読み取り、行動につなげていく。そのような力としてEQをとらえています。 EQとIQの違い よくIQ（Intelligence Quotient／知能指数）と対比されますが、扱う領域がまったく異なります。下の表で整理してみました。 項目 EQ（感情知能） IQ（知能指数） 測るもの 感情を読み取り、扱う力 論理・計算・抽象的な思考 後天的な変化 訓練・経験で伸ばせる 大きく変えることは難しい 仕事との関係 人間関係や対人マネジメントに直結 個人の処理能力に直結 自覚しやすさ 自分では気づきにくい テストで数値化されやすい EQは「もって生まれた性格」ではなく「伸ばせる力」だと考えています。意識のスイッチをどこに置くかで変わっていくものなのです。 EQは「感情を押し殺す技術」ではない ここで一つ、注意しておきたいことがあります。EQを「感情を出さないようにする力」と誤解されることがあるのですが、それは違うのです。 EQは、自分の中に動く感情を「情報」として読み取り、必要に応じて使い分けていく力です。焦り、苛立ち、不安——そうした感情をなかったことにするのではなく、サインとして受け取り、行動を選び直す。そのような力としてとらえると、EQはずっと身近な能力になっていくのではないでしょうか。 EQを構成する4つの能力 EQ理論では、感情を扱う力を4つの能力（ブランチ）に分けて整理しています。ここでは、EQ理論の提唱者であるサロベイ氏が監修するEQグローバルアライアンスの公式定義に沿って紹介します。 感情の識別（Identify） 相手の感情を理解し、それに対し自分に生まれた感情を正確に理解する能力です。怒り、不安、喜びといった感情を、自分の中でも、他者の表情や仕草からも、ありのままに捉える力なのです。 感情の利用（Use） 理解した感情に対し、自らの思考や行動を助けるための感情を生み出す能力です。集中したいときに気持ちを切り替える、相手の意欲を引き出すために自分の表現を整える、といった感情の使い方が含まれます。 感情の理解（Understand） 感情が生み出された原因や特性を理解し、次に生まれる感情を予測する能力です。「なぜ自分は今モヤモヤしているのか」「相手はこのあとどんな感情を持つだろうか」を読み解く力だと言ってよいでしょう。 感情の調整（Manage） 自らと相手が求めるべき結果が得られるよう、感情を思慮深く調整し、行動へと繋げる能力です。4つの能力の中でも最も総合的なもので、他の3つを活かしながら対人関係を成立させる役割を担うのです。 EQが高い人に見られる10の特徴 ここからは、EQが高いとされる人によく見られる行動や思考の特徴を10点ご紹介します。みなさんご自身や、周囲のメンバーに当てはまるかを照らし合わせながら読んでみてください。 1. 共感力がある 相手の表情や言葉から感情を察し、その気持ちに寄り添うことができます。同情ではなく、相手の立場から物事を見られる姿勢だと言えます。 2. 傾聴力が高い 相手の話を遮らず、最後まで耳を傾けます。途中で「それは違う」と否定したり、自分の話に持っていったりすることが少ない傾向があります。 3. 感情のコントロールができる 怒りや不安を感じる場面でも、感情のままに反応するのではなく、一度立ち止まれます。自分の状態を客観的に捉える視点を持っているのです。 4. 柔軟性がある 自分と異なる価値観や意見に対しても、偏見を持たずに受け止められます。「そういう見方もあるか」と一度引き取れる懐の広さだと言ってよいでしょう。 5. ストレス耐性が高い 難しい状況に置かれても、過度に動揺せず、目の前のことに集中できます。ストレスを感じないのではなく、ストレスとの付き合い方を知っているという意味です。 6. 素直さがある 他者からの指摘やフィードバックを、防衛的にならず受け取れます。自分の弱みを認められる強さを持っているのです。 7. 粘り強さがある うまくいかない状況でも、感情に流されず取り組み続けられます。短期的な結果に一喜一憂しない姿勢だと言えます。 8. 自己認識が深い 自分の強み・弱み、感情の癖を把握しています。「自分はこういう場面で焦りやすい」といった自己理解があるのです。 9. ポジティブな視点を持てる 困難な状況でも、その中にある可能性や学びを見出せます。無理に明るく振る舞うことではなく、見え方の幅が広いということではないでしょうか。 10. 他者を尊重する 立場や役割に関わらず、相手を一人の人間として扱います。表面的な敬意ではなく、関係性の中で対等であろうとする姿勢なのです。 ここまでのポイント EQはサロベイ氏とメイヤー氏が1990年に提唱した、感情を扱う能力 「感情の識別／利用／理解／調整」の4つで構成される EQが高い人の特徴は、共感力・傾聴力・感情コントロールなど10項目に整理できる EQは性格ではなく、後天的に伸ばせる能力 EQが低い人に見られる傾向 EQが高い人の特徴がわかりやすい一方で、低いとされる人にも一定の傾向があると言われています。ここで紹介する特徴は、ある人を「EQが低い人」と断定するためではなく、誰もが陥りやすい状態として捉える目安だと考えてください。 自分中心になりやすい 相手の感情や状況より、自分の感情や立場を優先する場面が多くなります。意図的というより、相手の感情に注意が向きにくい状態なのです。 感情のままに反応してしまう 怒りや不満をその場で出してしまい、あとで後悔することがあります。感情と行動のあいだに、立ち止まる余白が少ない状態だと言えます。 ネガティブな発言が多くなりがち 状況の中の問題点に目が向きやすく、できないこと・足りないことを口にすることが増えます。本人の性格というより、感情の扱い方の癖がそうさせているのかもしれません。 これらの傾向は、性格の問題というよりは、EQの扱い方の癖です。本人が自覚し、扱い方を整えていくことで、状態は十分に変えていけるものなのです。 EQが高い人がいるだけでは、チームは変わらない ここからは本記事の中心となる視点です。EQが高い人の特徴を読むと、「こういう人がチームにいてくれたら、自然と良くなりそうだ」と感じるかもしれません。けれど、実際の現場では、そう単純にはいかない場面が数多くあります。 「察してくれる人」に感情負荷が偏る 共感力や傾聴力が高い人は、周囲から見ると「気が利く」「話しやすい」存在になります。すると、相談ごとや感情的な負荷が、その人に集中していくのです。 「あの人に聞いてもらえば落ち着く」「あの人がいるからこの場はもつ」。一見、その人の能力が活かされているように見えます。けれど、本人にとっては感情労働が偏ってかかっている状態です。便利に使われる側にまわってしまうと、能力が高い人ほど消耗していきます。 弦楽器の弦をイメージしてみてください。一本だけが張り詰めすぎていれば、いつ切れてもおかしくありません。それと同じことが、EQの高い人と組織の関係でも起きていると感じています。 PotageのEQアナリストとしてクライアントに向き合ってきた代表・河原あずさも、こう話しています。 高いEQを持っているとされる人が、組織に踏まれて消耗している状態は、たくさんあります。特に中間管理職のみなさんに、よく見られる状態だと感じているのです。 EQが高い人を採用して組織に組み込んだだけでは、必ずしもうまくいくとは限らない。むしろ、その人ひとりに依存する構造が静かにつくられていく。そのことを、私たちは現場で繰り返し見てきました。 個人のEQは「土壌」がないと発揮されない 個人のEQが活きるかどうかは、本人の能力だけでは決まらないのです。チームの側に、その能力を受け止めて循環させる「土壌」があるかどうかで変わります。 弱みを開示できる空気がない。誰かが察してくれる前提で動いている。感情の話をすることが避けられている。こうした土壌では、EQが高い人の能力は「ひとりが頑張る」形で消費されていきます。 EQの効果は、本人の能力よりもチームの関係性に依存します。だからこそ、個人を鍛えるアプローチだけでは届かない領域があるのではないでしょうか。 個人のEQをチームに循環させる「互いを知り合う」プロセス では、何をすればよいのでしょうか。鍵になるのは、「個人を鍛える」発想から、「メンバー同士が互いの特徴を知り合い、活かし合える関係性をつくる」発想への切り替えだと考えています。 これはPotageが「組織調律」と呼んでいる考え方です。劇的に何かを変えるのではなく、メンバー一人ひとりが自分のEQの特徴を理解し、互いの違いを尊重しながら、適切な距離で響き合える状態に整えていく。調律師が弦を弾くプレイヤーになるのではなく、全体の響きを聴きながら微調整するように、チームの関係性も整えていけるのです。この切り替えが実際の現場でどう起きたのかは、[関電不動産開発さまでのEQ研修事例]で具体的にイメージしていただけます。 互いの特性を可視化する 最初の一歩は、互いのEQの特性を共通言語で把握できる状態をつくることです。「あの人は気が利くから」「あの人は細かいから」という曖昧な印象ではなく、それぞれがどんな感情の傾向を持ち、どんな場面で力が出るのかを言語化していきます。 EQ診断は、この共通言語をつくるための手段の一つです。マネージャーだけが受けるのではなく、チーム全員が共通の物差しを持つことに意味があると考えています。 弱みを開示し合える場をつくる 互いを知り合うときに大切なのは、強みだけでなく弱みを共有し合えることです。「私はこういう場面が苦手」「ここはモヤモヤを抱えやすい」と話せる場があると、メンバーは個人で抱え込まなくてよくなります。 個人の困りごとが、チームの課題として受け止められる状態。これが、心理的安全性の前提なのです。 補い合える関係性に組み替える 互いの特徴がわかると、関わり方は自然に変わっていきます。「あの人はこういうタイプだから、こう伝えよう」「自分の弱みはあの人の強みだから頼ってみよう」。役割や指示ではなく、特性を起点にした補い合いが生まれていくのです。 実際にPotageが関わった関電不動産開発様の事例では、メンバー同士がEQPIの結果シートを互いに見せ合い、弱みも含めて開示し合ったことで、3か月後に行動の変化が現れました。相談や報告が増え、意思疎通が滑らかになり、プロジェクト推進のスピードまで上がっていったのです。「個を知り、互いを知り合う」ことが、チームの動きをどう変えていくかが見える事例だと感じています。 ▶ Potage導入事例：関電不動産開発様｜EQ×チームビルディング研修で変わった営業推進部の関係性 PotageのEQPI診断が選ばれる理由 ここまで「互いの特徴を知り合う」ことの大切さに触れてきました。Potageでは、その出発点として、独自設計のEQ診断「Potage EQ64 Types（EQPI）」を提供しています。世の中にはEQ診断やパーソナリティ診断がたくさんありますが、設計の考え方が他のものとは少し異なる部分があるので、ここで簡単にご紹介します。 EQ＋性格特性＋64タイプの3層構造 PotageのEQPIは、EQ・性格特性・64タイプの3層を組み合わせて結果を返します。 EQだけを見ると、能力の高低という見え方に寄ってしまいます。性格特性だけを見ると、その人らしさは見えても、変えられる部分が見えにくくなる。3つを重ねることで初めて、変えられるEQの部分と、その人らしさである性格特性が、立体的に立ち上がってくるのです。 「数値の良し悪し」ではなく「特性の理解」を軸にした設計にしています。 「あなたを一言で表すと」64タイプが共通言語になる 3層構造の中でも特徴的なのが、64タイプの分類です。これは、Potageが800名以上のEQPI実施データをもとにつくり上げた独自フォーマットで、「あなたを一言で表すと、どんなタイプか」を言葉で返す設計になっています。 数値やグラフだけでは伝わりにくい「自分のキャラクター」が、一言の表現として戻ってくる。しかも、優劣のない、価値判断を含まない並列の特性として提示されます。 代表の河原あずさは、設計の意図をこう話しています。 私のキャラクターはこんな感じ、あの人はこんな感じ。そんなシンプルな形で、お互いを語り合えるようになるんです。研修で無理やり促されるのではなく、自分から言いたくなる。そんな分析シートの設計にしています。 EQ検査を受けて終わりにせず、自分から共有したくなる。そういう入り口になることが、64タイプ設計の意図なのです。 アナリストとの1on1を通して、診断結果で「自分の理解」が進む PotageのEQPIは、診断結果のシートを返して終わりではありません。受検後にPotageのEQアナリストが、お一人につき1時間の1on1でフィードバックを行い、結果を一緒に読み解いていきます。 数値が数値のままだと、行動には変わりません。アナリストとの対話を通じて、結果が「自分の言葉」に変わり、「あ、確かにこういうところがあるな」と腑に落ちる瞬間が生まれる。そこから自己理解が一段深まり、行動の変化につながっていくのです。 800名以上の診断実施と、複数企業での診断活用支援のなかで蓄積してきた、結果の読み方・活かし方の知見が、アナリストとの1on1には反映されています。 自分や周囲のEQを把握する第一歩 EQが高い人の特徴を読んでいると、「自分はどうだろう」「あの人はどうだろう」と気になってくるはずです。けれど、印象や感覚で判断するのは難しいですし、当てはまる項目を数えても、自分の現在地は見えてきません。 最初の一歩としておすすめしたいのは、診断などで自分のEQを客観的な情報として手にすることです。数値とタイプという共通言語が手に入ると、自分の現在地が見えるだけでなく、チームメンバーと互いを語り合う土台ができてきます。 「個人のEQを把握する」と「チームに循環するEQを育てる」は、別の話に見えて、実は同じプロセスの入り口と出口だと考えています。 EQを「個人の力」から「チームに循環する力」へ変えていく過程は、関電不動産開発さまでのEQ研修事例で具体的にイメージしていただけます。 ▶EQPI診断について、Potage公式LINEで不定期にご案内をしています。 【よくある質問（FAQ）】 Q. EQが高い人の特徴は？ A. 共感力・傾聴力・感情のコントロール・自己認識の深さなどが代表的な特徴です。ほかにも、柔軟性、ストレス耐性、素直さ、粘り強さ、ポジティブな視点、他者への尊重が挙げられます。いずれも「感情を情報として読み取り、行動につなげる力」の表れだと考えられます。 Q. EQは生まれつきのものですか。後天的に伸ばせますか？ A. EQは後天的に伸ばせる能力だと考えられています。性格そのものではなく、訓練や経験、そして自分の感情の扱い方を意識することで変えていけるものです。IQが大きく変えにくいとされるのとは、この点が異なります。 Q. EQが高い人がチームにいれば、チームは良くなりますか？ A. EQが高い人が一人いるだけでは、チームは変わりません。むしろ「察してくれる便利な人」として感情負荷が偏り、その人だけが消耗していくケースが少なくないからです。個人のEQが活きるかどうかは、それを受け止めて循環させるチームの関係性（土壌）があるかどうかで決まります。 まとめ：EQの高さは、個人の能力ではなく「チームに循環する力」として育てる EQが高い人には、共感力・傾聴力・感情のコントロールといった共通の特徴があります。これらはたしかに、チームを良くしていく可能性を持った能力です。 けれど、EQが高い人がチームに一人いるだけでは、チームは変わりません。その人だけに感情負荷が偏り、消耗していくケースのほうがむしろ多いのではないでしょうか。 大切なのは、個人のEQを鍛えることだけではなく、メンバー同士が互いの特徴を知り合い、活かし合える関係性に整えていくこと。私たちはこれを「組織調律」と呼んでいます。自分のEQを把握することは、そのプロセスの最初の一歩になっていくのです。 このテーマについて、Potage代表・河原あずさが日経COMEMOの連載「ズレたチームを含む組織調律論」で詳しく語っています。 ▶ ズレたチームを含む組織調律論（連載）](https://static.wixstatic.com/media/8c85d8_7cc60eb6cbec4924a578e399383819c0~mv2.png/v1/fill/w_400,h_300,al_c,q_85,usm_0.66_1.00_0.01,enc_avif,quality_auto/Image-empty-state.png)
![——関電不動産開発・営業推進部様での研修より 【目次】 1．ここまでの歩みと、今回の位置づけ 2．「発信力」というテーマについて 3．「相手の反応を勝手に解釈して、自分で飲み込んでしまう」 4．「関係性を壊したくないから、言わなかった」 5．「1mmだけ動かす」という発想 6．次のテーマへ——EQ研修を一過性で終わらせないために 7．研修の様子をもっと知りたい方へ Potage株式会社代表取締役、コミュニティ・アクセラレーターの河原あずさです。 今年度のEQ研修を、関電不動産開発・営業推進部のみなさんと行ってきました。今回の記事では、研修後に受講生でもあるえなりさん・リンナさんと対談した内容をもとにお伝えします。 研修にあたり、関電不動産開発さんにいただいたテーマは「発信力」。「発信力」というキーワードの裏には、「言いたいことがあったのに、つい飲み込んでしまった」「相手の反応を先回りして気を遣い、結局お願いできなかった」。そんな、組織の中で誰もが一度は経験したことのある場面がありました。 ここまでの歩みと、今回の位置づけ 関電不動産開発・営業推進部のみなさんとは、昨年7月のEQPI受検から半年をかけて、「自分を知る → 他者を知る → 信頼を構築する」というプロセスをご一緒してきました。 昨年度の取り組みはこちら 新年度の今回は、その積み重ねの上に乗せた次のテーマです。研修の副題は「状況を『1mm』動かす関係構築実践法」。「発信」と聞くとSNSやプレゼンの技術を思い浮かべる人もいるかもしれませんが、実際に扱ったのは、日常業務の中でのコミュニケーションです。 「発信力」というテーマについて そもそも今回の研修は、本研修窓口のえなりさんからの、こんな言葉から始まりました。「社外でいろんな方と接し共に事業を検討する場面、社内で他部署と連携する場面、そういった中で他者をモチベートしたり、自分の考えを伝えていく力を高めていきたい」。最初に聞いた時は、私も「外向きの発信」を想像してしまったのですが、お話を伺ううちに、見えてきた像は少し違うものでした。 発信力を広く捉え直すと、それはEQそのものなのではないか。人は誰でも、何かを発信し、何かを受信しています。その小さな、相手とのやりとりの解像度を上げることが、結果として、組織の中での発信力につながっていく。そんな仮説のもとで、今回の研修を組み立てました。 ここから、受講してくださったえなりさん、リンナさんの声を取り入れながら、研修の様子をお伝えしますね。 「相手の反応を勝手に解釈して、自分で飲み込んでしまう」 研修後にえなりさんが話してくださった気づきは、このようなものでした。 「相手はこう思っているだろうと勝手に解釈・遠慮して、お願いせずに自分でやってしまう傾向があった」。けれどロープレで実際に対話してみると、「気にしていたことは、起こらなかった」。余計な不安や、勝手に設定していた前提に、自分自身が縛られていたことに気づいた、と。 研修の中で、私は「言葉を飲み込む理由」には大きく4つのパターンがあるとお話ししました。「関係を壊したくない」「言っても効果が見えない」「うまく言葉にならない」「伝え方を間違えた」の4つです。そのどれもが、その瞬間は合理的に判断したつもりで、実は感情的な前提に縛られていることが多いのではないでしょうか。 えなりさんのケースは、典型的な「関係を壊したくない」型。気が利く方、責任感が強い方ほど陥りやすい癖でもあります。 ここで「感情を抑える」のではなく、「飲み込む前に、自分の中で何が起きているかを観察する」時にEQが活きます。 「関係性を壊したくないから、言わなかった」 もう一人、リンナさんも、気づきを話してくれました。 「他人を気にして自分の意見をこらえる傾向、というEQ診断の結果が、まさにその通りだった」と。 今回はなんと部長さんとのペアワークでした。普段は遠慮しがちなことも、思い切って素直に伝えてみたら、「言ってみても、別に恥ずかしくなかった」「関係性は壊れなかったどころか、ベストな方向に議論が進んだ」。 そして、こんな言葉も。 「相手に感情移入しすぎていた自分にも気づいた。一歩引いて、自分を見るのも大事」。 共感（相手に入り込む）と俯瞰（一歩離れて見る）を行き来する力。このように、個々人の共感と俯瞰が鍛えられると、組織の中でのコミュニケーションは、たしかに変わっていくのではないでしょうか。 「1mmだけ動かす」という発想 今回の研修の副題に「1mm」という言葉を入れたのには、理由があります。発信力研修と聞くと、「相手を動かす」というイメージに寄りがちかもしれません。けれどEQの文脈では、その方向に行きすぎないようにしたい、という思いがありました。組織の文化、利害関係、ヒエラルキー、これまでの人間関係。そういった構造は、いきなり大きくは変わらないものではないでしょうか。 だからこそ、「1mmだけずらす」という発想が役に立ちます。沈黙が続いた会議で一つだけ質問を投げてみる。資料を渡すだけでなく一言だけ添えてみる。そうした、一見ささやかな振る舞いが、状況を動かす最小単位になります。誰かが一言を発すると、それにつられて別の人ももう一言、声を出しやすくなる。会議の空気が、少しだけ柔らかくなる。日々のやりとりに、ほんのわずかな余裕が生まれる。そんな小さな連鎖が積み重なって、組織全体のコミュニケーションが、いつのまにか変わっていく。そんなイメージです。 えなりさんが研修の最後に「明日からすぐ、業務やプライベートにも展開できるサイズ感だった」と話してくださったのは、まさにこの「1mm」の感覚を掴んでくれたからではないかと思います。この「1mmずつ関係性を動かす」発想の土台にあるのが、違いを整えて噛み合わせる[組織調律]という考え方です。 次のテーマへ——EQ研修を一過性で終わらせないために 研修の終わり際、リンナさんがこんな言葉をくれました。「自分の中に潜在的に隠れている課題や壁を、どうやって取っ払うか。そんなテーマの研修があったら、自分にとって気づきを得るきっかけになると思う」。ここに、次のテーマの種があるかもしれません。 EQ診断は、一過性のイベントではなく、チームの状況に合わせて互いの理解を少しずつ深めていくのに使っていけるもの。改めて、私自身もそう感じた一日でした。 研修の様子をもっと知りたい方へ 研修当日のえなりさん・リンナさんとの対談はVoicy「コミュニティ思考AtoZ（河原あずさのチャンネル）」と、Voicy「ビル開発女子の働くとオフィスの話（関電不動産開発様のチャンネル）」の両方で配信中です。受講直後の生の声を聴いていただけます。ぜひ聴いてみていただけたら嬉しいです。 また「自分やチームのEQが、いま、どんな状態なのか」が気になった方は、よろしければPotageのEQPI診断もご活用ください。Potage公式LINEから、ご案内をお送りしています。 この研修で起きた変化の背景にあるのが、違いを整えて関係性を調えていく考え方です。その全体像は組織調律とはでご確認いただけます。](https://static.wixstatic.com/media/8c85d8_3b0893f266684e5d8a46e76677a004d2~mv2.jpg/v1/fill/w_400,h_300,al_c,q_80,usm_0.66_1.00_0.01,enc_avif,quality_auto/Image-empty-state.jpg)
![【目次】 1. 「管理職のストレスが限界」とは？──定義と背景 2. 3つのアプローチの違い｜セルフケア・研修・構造の見直し 3. 管理職のストレスが「限界」に近づくとき、何が起きているか 4. 管理職をストレスの限界まで追い詰める5つの原因 5. 「もう限界」のサインを読み取るチェックリスト 6. 管理職本人ができる、限界を超える前の3つの対処 7. 人事・経営者が手を入れるべき、組織構造の3つの見直し 8. EQと心理的安全性の視点｜「ストレス対処」ではなく「構造の見直し」へ 9. まとめ｜管理職のストレスが限界に達する前に、構造に目を向ける 「もう限界かもしれない」と管理職本人が感じている。あるいは「うちの管理職が潰れてしまうのではないか」と人事・経営者が心配している──このキーワードに辿り着くのは、その両方の方ではないでしょうか。 この記事では、管理職をストレスの限界まで追い詰める原因を整理し、本人と組織それぞれの視点で対処の選択肢をまとめます。「個人の弱さ」ではなく「役割の構造」として見直すヒントをお届けします。 「管理職のストレスが限界」とは？──定義と背景 「管理職のストレスが限界」という状態は、次のように整理できます。 業務量・責任・人間関係のストレスが継続的かつ複合的にかかっている状態 本人の自覚より先に、身体や周囲との関係に変化が表れていることがある 「個人のスキル不足」ではなく「中間管理職という役割の構造」から生じている問題 放置すると休職・離職・チームの機能不全へ進行するリスクが高い つまり、「管理職のストレスが限界」は、本人の弱さや努力不足の話ではありません。みなさんが見ているのは、いまの日本企業の中間管理職を取り巻く構造的な現象なのです。 3つのアプローチの違い｜セルフケア・研修・構造の見直し 管理職のストレスへの打ち手は、大きく3つに分かれます。それぞれの違いを整理しました。 アプローチ 主な手段 効きどころ 限界 ① 個人のセルフケア 瞑想・運動・睡眠・休暇取得 一時的な回復 業務構造が変わらないと再発する ② 管理職研修の強化 レジリエンス研修・1on1研修 スキル・知識の底上げ 個人の負荷の総量は変わらない ③ 構造の見直し 役割設計・心理的安全性・EQ可視化 限界が生まれる手前で「整える」 短期で成果は出にくい Potageが大切にしているのは、③の「構造の見直し」の視点です。①と②を否定するものではありません。ただ、症状の手前にある構造に目を向けないと、何度同じ研修をしても、限界は繰り返し戻ってきてしまうのではないでしょうか。 管理職のストレスが「限界」に近づくとき、何が起きているか 「管理職のストレスが限界」というキーワードで検索する人には、大きく二つの立場があります。一つは、当事者である管理職本人。「もう続けられないかもしれない」と感じ、答えを探している方です。もう一つは、人事・経営者・チームメンバーの立場で、「あの管理職が潰れてしまわないか」と心配している方です。 この記事は、その両方の方を意識して書いています。なぜなら、管理職のストレスが限界に近づくときに起きていることは、本人だけの問題ではなく、本人と組織の関係性のなかで生じている問題だからです。 自覚があるとは限らない 管理職に昇進する方の多くは、もともと責任感が強く、自分のしんどさを後回しにする傾向があります。だからこそ「自分はまだ大丈夫」と思っているうちに、知らないあいだに限界を超えてしまう。ある日突然、出社できなくなる、というケースが珍しくありません。 限界のサインは、まず周囲に表れることがある 本人より先にサインを察知するのは、たいてい周囲の人たちです。「いつもの返信が遅い」「会議での表情がいつもと違う」「ランチの誘いを丁寧に断り続けている」──そうした微細な変化が、本人の自覚より先に外に出てきます。 つまり、「限界かもしれない」という問いは、本人と周囲の両方が同時に持っておくとよいものなのです。 管理職をストレスの限界まで追い詰める5つの原因 ここからは原因を整理します。ただし、注意していただきたいのは、これから挙げる5つは「管理職個人のスキル不足」ではなく、中間管理職という役割そのものの構造から生まれるものだということです。 Potage代表の河原あずさは、よく整体師の比喩を用います。腕のいい整体師は、腰が痛い人の腰だけを揉まない。足や下半身、首の筋肉が引っ張り合っているから腰が痛い、と説明できます。同じように、管理職のストレスも「症状」だけを見ても解決には届きません。症状の手前にある構造に目を向ける必要があるのです。 ① 業務量と責任が同時に膨らみ続ける（プレイングマネージャー問題） 日本企業の多くで、管理職はプレイヤー業務を抱えたまま昇格します。いわゆる「プレイングマネージャー問題」です。 自分の業務はそのままに、部下の面倒見と、チームの数字の責任が乗ってくる。「忙しい」のではなく、「忙しさの種類が二重三重になる」のが管理職の実態だと言えるでしょう。 ② 上層部と現場の板挟み 経営からは高い成果を求められ、方針転換があれば即対応を迫られます。一方で、部下にはその意図を翻訳して伝え、納得感のある形で動いてもらわなければなりません。両方向に説明責任が発生するのが中間管理職という立ち位置です。上からの要求を下へ翻訳し続けるこの立ち位置こそ、中間管理職特有の板挟みです。その仕組みは[中間管理職の板挟みはなぜ起きるのか]で整理しています。 ③ 部下の働き方改革によるしわ寄せ 部下の残業時間に上限が設けられ、有給取得の推進が進むなかで、削減された業務分はしばしば管理職に戻ってきます。「自分が抱えればいい」という選択が、限界を遠ざけているように見えて、実は近づけているのです。 ④ 部下マネジメントの「答えのなさ」 業務の問題には答えがあります。しかし、人の感情や関係性の問題には、明確な答えがありません。「1on1をやれ」「寄り添え」と言われても、忙しさのなかで身が入らない。結果、部下からは「ちゃんと見てもらえていない」と感じられ、信頼が積み上がっていかない──この徒労感が管理職を消耗させます。 ⑤ 弱音を吐ける場所がない孤立構造 管理職になった瞬間、同じ目線で愚痴を言える相手がいなくなります。上には弱音を吐けず、下にも吐けない。同僚の管理職同士も、互いに忙しさを察し合って遠慮する。「しんどい」という言葉が組織のどこにも置けない状態が、限界を加速させてしまうのです。 「もう限界」のサインを読み取るチェックリスト ここからは、限界のサインを「本人視点」と「周囲視点」の二つに分けて整理します。 本人が気づくサイン｜2つのパターン 管理職本人に表れるサインは、大きく二つのパターンに分かれます。 一つ目は、過剰に動いてしまうパターンです。もともとストレスに繊細なタイプの方に多く見られます。本来は直視したくない疲労や不安があるとき、別の行動でそれをごまかそうとします。新しい案件に手を挙げる、副業を始める、夜のスケジュールを詰める──一見アクティブですが、本質的な負荷は解消されておらず、ある日パタッと燃え尽きるリスクがあります。 二つ目は、感情を麻痺させていくパターンです。ストレス耐性が比較的強いタイプに多く見られます。EQの観点では「平静」という因子が過剰に働いている状態で、感情の入り口にブロックを敷くことで、痛みを感じないようにしています。一見、落ち着いて見えるのですが、生身の人間である以上、疲労は確実に蓄積していきます。 このパターンでは、以下のような変化が表に出てくることがあります。 急に蕁麻疹が出る、頭痛・腹痛が増えるなどの身体的変調 休日に一日中寝ていないと回復しない 親しかった人との距離が増し、自分から遠ざかってしまう 表情に感情が出にくくなる、本音が見えにくいと言われる いずれも、自分でも理由をうまく説明できない違和感として現れます。 周囲（人事・上司・同僚）が気づくサイン 周囲は、本人が言葉にする前のサインを拾える立場にあります。 返信のテンポやトーンが「いつもと違う」 会議での発言数・表情・姿勢の微細な変化 雑談やランチへの参加が減る、誘いを丁寧に断り続ける 数字の説明が淡白になる、感情の起伏が見えなくなる 「いつもと違う」「普通と違う」を見逃さないこと。これは個人のスキルというより、組織の観察力の問題なのです。 ここまでのポイント 管理職のストレスは「個人の弱さ」ではなく「役割の構造」から生まれている 限界には2つのパターン（過動／麻痺）があり、本人より周囲が先に気づくことが多い 「いつもと違う」を拾える組織と拾えない組織がある。 管理職本人ができる、限界を超える前の3つの対処 ここからは、管理職本人へのメッセージです。「もう限界かもしれない」と感じているなら、辞める・逃げるを決断する前に、試していただきたいことがあります。 ① 自分の感情を「観る」──EQの出発点 EQ（感情知能）とは、感情を押し殺す技術ではありません。感情を情報として読み取る力のことです。 怒り、不安、徒労感を抑え込むのではなく、「いま、自分はこういう感情を持っているな」と気づくこと。それだけで、感情に巻き込まれる時間が短くなります。しんどさを言葉にできるようになると、対処の選択肢も見えてきます。 逆に、感情を麻痺させてしまうと、「何がしんどいのかも分からない」状態に入り、回復の入り口を見失ってしまうのです。 ② 「手放す」という第四の選択肢を持つ 限界を感じたとき、人は「戦う」「逃げる」「話す」のどれかを選ぼうとします。RPGで言えば、戦闘画面のコマンドのようなものです。これに加えて、Potageが大切にしているのが「手放す」という第四の選択肢です。 手放すとは、自分が抱えている行動を棚卸しし、「自分にとって本当に必要ではないもの」を周りに渡していくことです。特に管理職の場合、プレイング業務を意識的にチームメンバーに渡していくことが鍵になります。 全部を渡さなくてもかまいません。定例ミーティングを一つ抜ける、抱えていたプロジェクトを一段下に移すだけで、隙間が生まれます。その隙間こそが、気持ちの余裕につながり、ようやくチームと向き合う土台が「整う」のです。 ③ 弱みを出すことを自分に許可する（バルネラビリティ） バルネラビリティ（脆弱性）という考え方があります。「困っている」「助けてほしい」と口に出せるかどうか、というシンプルな問いです。 管理職になると、弱みを見せてはいけないと自分に縛りをかけがちです。しかし、完璧な管理職などいません。「いま自分はここに困っている」と表明することは、責任放棄ではなく、チームとしてのパフォーマンスを上げる第一歩なのです。 管理職が弱みを出せると、部下もまた、自分の弱みを出せるようになります。 人事・経営者が手を入れるべき、組織構造の3つの見直し ここからは、人事・経営者の立場の方へのメッセージです。管理職のストレスを「個人の問題」として研修で対処しようとしても、限界があります。手を入れるとよいのは、もう一段奥の構造です。 ① 「研修」より先に「役割設計」を見直す 管理職向けのレジリエンス研修やストレスマネジメント研修は、もちろん無駄ではありません。ただし、それだけで解決する問題ではない、というのが現場の実感です。 日本企業では、待遇を上げる方法が「管理職に昇格させること」しかない、という構造的なエラーが残っています。プレイヤーとして優秀な方が、プレイング業務を抱えたまま管理職になり、そこに人の面倒と数字の責任が乗る。この役割設計自体を見直さなければ、研修は対症療法にしかなりません。 「いまの管理職に乗っている業務量・権限・期待値は、本当に一人で背負えるサイズになっているか」を、まず問うことから始めるのが大切ではないでしょうか。 ② 心理的安全性のあるチームをつくる土台を整える 心理的安全性は、研修やワークショップで一度に「インストール」できるものではありません。日々の関係性のなかで、少しずつ醸成される土壌だと考えています。 ここで見落とされやすいのが、心理的安全性は部下のためだけにあるのではなく、管理職自身のためにもあるということです。管理職が「しんどい」を口にできない組織で、部下に「本音を言ってほしい」と言うのは、矛盾しているのではないでしょうか。土壌は、管理職から先に整えていく必要があります。 ③ EQと「得意」の可視化で、チームの役割を組み替える 心理的安全性を構造として支えるには、メンバー一人ひとりの感情の傾向を可視化することが有効です。 Potageが提供している「EQPI」（感情知能を測定するアセスメント）を使うと、感情の使い方の癖、苦手なコミュニケーションのパターンが見えてきます。 感情の癖は、そのまま「人と関わるときの得意・不得意」につながります。共感は強いが踏み込むのが苦手な人、決断は速いが他人の感情の機微を拾いにくい人──そうしたパターンが可視化されると、いまその方に振っている役割が、得意の方向と合っているかが見えてくるのです。 合っていなければ、調整し、合っている部分はしっかり評価する。これを繰り返すと、チーム全体が「得意なことに尖っていく」組織へと変わっていきます。 EQと心理的安全性の視点｜「ストレス対処」ではなく「構造の見直し」へ ここまでの内容を、Potage代表・河原あずさの言葉で改めて整理します。 仮にマネージャーが「もう限界です」と手を挙げたとき、それは「あなたが我慢すればいい」という問題でしょうか。プレイング業務を残されたまま、人を見ろと言われ、数字の責任を背負っている。管理職向けの研修も大事かもしれないけれど、それだけで解決する問題ではない、と私は思っています。 腕のいい整体師は、腰が痛い人の腰を揉まない。足や下半身、首の筋肉が引っ張り合っているから腰が痛い、と説明します。中間管理職のしんどさも同じで、「症状ではなく構造」を見ないと、本当の解決にはたどり着かないのではないでしょうか。 症状ではなく構造を見る 管理職本人へのケアと、組織構造の見直しは、両輪です。片方だけでは持続しません。「管理職を鍛える」のではなく、「役割の構造を整える」。この言葉の置き換えが、Potageのスタンスを最もよく表していると考えています。 EQが個人と組織をつなぐ鍵になる EQとは、自分や周囲の感情を「情報」として読み取る力です。自分のなかに「いま、限界が近いかもしれない」というサインが立ち上がったとき、それを見逃さずに受け取れる──そういう感度のことだと考えています。 管理職本人がこの感度を持っていれば、限界が「限界」になりきる前に、立ち止まることができます。そして、チームに心理的安全性があれば、「しんどい」と声に出すハードルが下がり、SOSが早く出せる関係になっていきます。 個人と組織の両面に効くのが、EQと心理的安全性のアプローチなのです。 まずは「いま」を可視化する一歩 次の一歩は、難しいものではありません。自分自身、あるいはチームの「いま」の状態を、客観的に見える形にすること。EQPI診断を一人で受けてみる、チームで受けてみる、というのは、その入り口の一つだと言ってよいでしょう。 まとめ｜管理職のストレスが限界に達する前に、構造に目を向ける 管理職のストレスは、本人だけの問題ではありません。本人と組織の関係性、そして役割そのものの設計が、いまの状態を生んでいます。 管理職本人の方へ。「もう限界」と感じたとき、戦う・逃げる・話すに加えて、「手放す」という選択肢があることを思い出していただきたいのです。自分の感情を観る、抱えているものを棚卸しする、弱みを表明する。その三つが、限界の手前で立ち止まる力になります。 人事・経営者の方へ。研修で個人を鍛えるだけでなく、同時に役割設計と心理的安全性の土壌を見直してみてください。管理職が「しんどい」と言える組織は、部下も本音を出せる組織です。土壌は、管理職から先に「整える」必要があるのではないでしょうか。 ストレスの根っこをたどると、多くは中間管理職特有の板挟み構造に行き着きます。その仕組みは中間管理職の板挟みはなぜ起きるのかで整理しています。 「いま」を可視化する一歩へ 管理職・チームづくりに悩む方へ。EQと心理的安全性に関する実践情報をお届けしています。また、EQPI診断のLINE限定キャンペーンも時折行っています。よければご登録ください。 あわせて読みたい（日経COMEMO） このテーマについて、Potage代表・河原あずさが日経COMEMOで、「忙しすぎる中間管理職シリーズ」として詳しく語っています。](https://static.wixstatic.com/media/8c85d8_c5a44300b5ce49589383135e4820a7e7~mv2.png/v1/fill/w_400,h_300,al_c,q_85,usm_0.66_1.00_0.01,enc_avif,quality_auto/Image-empty-state.png)
![【目次】 1. 感情マネジメントとは｜感情を「抑える」ことではない 2. なぜ今、管理職に感情マネジメントが求められているのか 3. 感情マネジメントができないと、チームに何が起きるか 4. 感情マネジメントを実践する3つのステップ 5. 管理職が日常で取り入れられる感情マネジメントの習慣 6. チームで実践する感情マネジメント｜個人スキルで閉じない 7. まとめ｜感情マネジメントは「管理する」より「整える」もの 管理職・チームづくりに悩む方へ、EQと心理的安全性の実践情報をLINEでお届けしています ▶ 登録してみる 職場で、感情に振り回される瞬間はありませんか。 会議中、理不尽な指摘にカッとなりそうになる。部下の態度にモヤモヤしながら、笑顔を保ち続ける。上からの方針と現場の声のはざまで、心がすり減っていく。 「感情マネジメント」という言葉には、こうした場面で「自分を抑え込む」イメージがつきまといます。けれど、本当にそれだけなのでしょうか。 この記事では、感情マネジメントの本当の意味を、「抑える」ではなく「感情を整える」という視点から整理していきます。あわせて、中間管理職のみなさんがつまずきやすい構造的な理由と、明日から試せる3つのステップについてもお伝えします。 この記事でわかること 感情マネジメントの本当の意味（「抑える」ではなく「整える」） 中間管理職が感情マネジメントでつまずく、構造的な理由 感情マネジメントを実践する 「気づく・受け止める・選び直す」 の3ステップ チーム全体で感情マネジメントを機能させる視点 早わかり｜感情マネジメントと関連概念の違い 概念 主な焦点 アプローチ 感情マネジメント 感情との付き合い方 気づき、整え、活かす 感情コントロール 感情そのものの抑制 我慢する／感じないようにする アンガーマネジメント 怒りの感情への対処 衝動を鎮めるテクニック EQ（感情知能）とは 本記事で繰り返し登場する EQ（Emotional Intelligence Quotient・感情知能） とは、自分や相手の感情を情報として適切に読み取り、判断や関係づくりに活かす力のことです。感情を押し殺したり、抑え込んだりする技術ではありません。Potageでは、EQを「感情とどう付き合うかを扱う力」として位置づけています。 1. 感情マネジメントとは｜感情を「抑える」ことではない 感情マネジメントの定義 感情マネジメントとは、自分や周囲の感情を認識し、理解し、整え、活かす力のことです。 大事なポイントは、感情そのものをなくしたり、無理に変えたりすることではない、という点です。怒りや不安、モヤモヤは、起きないようにするものではなく、起きたときにどう扱うかが問われているスキルだと、Potageは捉えています。 Potageでは、この感情マネジメントのことを「感情を整える」と呼んでいます。 感情コントロールとの違い よく混同されるのが、「感情コントロール」や「メンタルタフネス」といった言葉です。 コントロールという言葉には、制御する・我慢する・感じないようにする、というニュアンスが含まれます。感情の周りに防波堤のようなブロックを立て、外からの刺激が入らないように自分を鈍感にしていく方向です。 一見、これは強さのように見えるかもしれません。しかし、800名以上のEQ診断を行ってきたPotage代表・河原あずさ（EQPIアナリスト）は、こう語ります。 「機械と一緒で、何かを制御し続けていると、どこかで故障するんですね。EQの考え方はそうではなくて、『故障しない自分』をつくっていくということです」 感情を抑え込み続けると、人との距離が生まれやすくなったり、共感が伝わらず冷たい印象を持たれたり、どこかで反動が来てしまったり・・・といった不都合が起こりがちです。 感情マネジメントが目指すのは、感情の波をなくすことではないのです。感情の波はあっていいものとして、乗りこなす力を育てていく。そんなイメージではないでしょうか。 感情マネジメントの4つの要素 感情マネジメントは、次の4つの力の組み合わせで成り立っていると言われます。 要素 内容 ①識別 今、自分や相手にどんな感情が起きているかに気づく ②理解 その感情がなぜ起きているのか、背景を読み解く ③調整 感情に飲まれず、状況に応じて整える ④活用 感情を判断や行動、関係づくりの力に変える 一般的な解説では、この4つが横並びで紹介されることが多いかもしれません。Potageでは、これらを実際に使える順番に並び替えた「時系列の実践プロセス」として整理しています。詳しくは、後半の「3つのステップ」でお伝えしていきます。 2. なぜ今、管理職に感情マネジメントが求められているのか 板挟みの中で感情がすり減る中間管理職の現実 経営からは「もっと数字を」と言われ、現場からは「もう限界です」と言われる。自分もプレイヤーとして動かざるを得ず、感情を置いていくしかない毎日。 中間管理職のみなさんが感情マネジメントに関心を持つ背景には、こうした板挟みの現実があります。怒りも不安も戸惑いも、感じている余裕がないまま飲み込んで、次の打ち合わせへ向かう。そんな日々を送っている方は、少なくないのではないでしょうか。 関連記事：中間管理職の「板挟み」はなぜ起きるのか。その正体と、抜け出すための視点 「個人のスキル不足」で片付けていいのか 書籍や研修で語られる感情マネジメントは、そのほとんどが「個人のスキル」として解説されています。アンガーマネジメント、リフレーミング、言語化どれも有効な技術ではあります。 ただ、それだけで管理職のしんどさが解消するかというと、毎日を走り抜けているみなさんの実感としては、もう少し複雑なところがあるのではないでしょうか。 「感情的になる自分が悪い」「もっと上手く処理できない自分のせいだ」。こうして自責のループに入ってしまう管理職の方から、Potageでは、これまで多くのご相談を受けてきました。 組織構造が管理職の感情を苦しめている 腰が痛いとき、腕のいい整体師は腰そのものを揉まないと言います。足や下半身、首の筋肉が互いに引っ張り合って腰に負担がかかっている。そう、症状ではなく構造を語れるのがプロの仕事ではないでしょうか。 感情マネジメントも、同じ構造で捉え直すことができます。 河原あずさは、現場で見えてきたことを次のように語ります。 「今の世の中は、本当に複雑じゃないですか。予期せぬことが起きる不確実な状況の中で、敏感な方はそうしたなか、時に感情に流されて間違った判断をする。そういうループに陥りがちなんです」 組織の意思決定が複雑化し、変化のスピードも上がる中で、感情の揺れを一人で抱える管理職の負担は増える一方かもしれません。これは、個人のスキル不足の問題ではなく、組織構造の問題でもあると、Potageは考えています。 3. 感情マネジメントができないと、チームに何が起きるか 部下が本音を言わなくなる リーダーの感情が不安定なとき、部下はまず「触れない方が安全」と判断します。相談や提案を控え、当たり障りのない報告だけを繰り返す。本音は水面下に沈んでいきます。 感情マネジメントは、リーダー個人の快適さのためだけのスキルではありません。部下の発言の安全度を左右する、チームのインフラのようなものではないでしょうか。 リーダーの感情がチームの空気に影響する リーダーが朝、どんな顔で席に着くか。会議で苛立ちを見せるか、落ち着いているか。小さな表情の揺れが、チームの空気に少なからず影響を与えていきます。 もちろん、チームの雰囲気がリーダー一人の感情で決まるわけではありません。メンバー同士の関係性や、組織全体の構造も大きく関わっています。ただ、リーダーの感情の揺れが大きいまま放置されると、メンバーが本音を出しにくくなり、率直な意見やアイデアが場に出にくくなる傾向はあると言えそうです。 「忖度の空気」が心理的安全性を奪う 言いたいことが言えない状態が固定化すると、表面的には穏やかでも、実態は「何も言えない職場」になっていきます。これは、Potageが「偽の心理的安全性」と呼んでいる状態です。 関連記事：「偽の心理的安全性」に要注意！チームの忖度が隠す本当の課題と解決策] ここまでのポイント 感情マネジメントは「抑え込む力」ではなく「整える力」である 中間管理職のしんどさは、個人のスキルではなく組織構造の問題でもある リーダーの感情は、チーム全体の発言の安全度にも影響する 感情マネジメントやチームづくりについて、より実践的な情報をLINEでお届けしています ▶ 登録はこちら 4. 感情マネジメントを実践する3つのステップ ここからは、感情マネジメントを日々の実践に落とし込むための、Potage独自の3ステップをご紹介します。先に挙げた4要素（識別・理解・調整・活用）を、実際に使える順番で並び替えたものです。 順番は、「気づく → 受け止める → 選び直す」。 ステップ1｜気づく：感情に名前をつける すべてはここから始まります。自分の中に今、どんな感情が起きているか。「イライラしている」「不安を感じている」「本当は悲しい」。名前をつけるだけで、感情の輪郭がはっきりしてきます。 多くの場合、感情は身体のサインとして先に現れます。肩が硬い、胸が詰まる、呼吸が浅い。こうした身体感覚に目を向けることで、気づきの精度が上がっていくのです。 言語化が苦手な方は、「少しモヤっとした」「なんか疲れた」など、ざっくりした言葉から始めて構いません。 ステップ2｜受け止める：判断せずに観察する 次に大事なのは、気づいた感情を「良い・悪い」で裁かないことです。 「こんなことで怒る自分はダメだ」「不安を感じるのは弱い証拠だ」。こうした自己判断は、感情を深く埋めるだけで、解決にはつながりません。感情は、今の自分の状態を知らせるサインとして扱うのが基本だと、Potageは捉えています。 少し離れた場所から「なるほど、今、自分はこう感じているんだな」と眺める感覚。メタ認知とも呼ばれる、このワンクッションが感情マネジメントの核になります。 ステップ3｜選び直す：行動を意図的に決める 気づいて、受け止めたうえで、ようやく「どう振る舞うか」を選び直す余地が生まれます。 怒りが強いときは6秒数える（アンガーマネジメントの6秒ルール）。出来事の意味づけを変える（リフレーミング）。自分の気持ちを主語にして伝える（DESC法）。使えるテクニックはいくつもあります。 河原あずさは、感情のプラスとマイナスの両方について、こう表現しています。 「マイナスの時には、マイナスに触れている時なりの振る舞いをしながら、感情を作っていく。プラスの時には、その活かし方を知る。結果的に、よりしなやかな感情の乗りこなし方が生まれていくんです」 感情を消すのではなく、その状態から最も適した一歩を選び直す。これが「整える」ということの実像ではないでしょうか。 5. 管理職が日常で取り入れられる感情マネジメントの習慣 感情を言葉にする習慣をつくる 日記やメモ、1on1での自己開示など、感情を言語化する時間を日常に組み込んでいくと、ステップ1「気づく」の解像度が上がります。1行でも構いません。毎日続けることに意味があります。 アンガーマネジメントの「6秒ルール」 怒りの感情は、ピークから6秒ほどで少し落ち着くと言われています。カッとした瞬間にその場で判断せず、6つ数える。ごく単純ですが、言葉を荒らげる前の「間」を確保する習慣として有効です。 身体感覚で感情をキャッチする 感情に気づくのが苦手な方は、頭で考えるより、身体に聞く方が早い場合があります。肩・胸・呼吸・表情。1日3回、身体の状態をスキャンしてみる。それだけでも感情の輪郭が浮かんでくるのです。 信頼できる相手と対話する 感情は、一人で抱えるより、誰かに話すことで整っていくものです。パートナー、同僚、メンター、コーチ。信頼できる相手との定期的な対話の場を持てるかどうかが、長期的な感情マネジメントに大きく影響するのではないでしょうか。 6. チームで実践する感情マネジメント｜個人スキルで閉じない 感情マネジメントを、リーダー一人の負担にしてしまうと、どこかで限界が来ます。大事なのは、チーム全体で共有する視点を持つことだと、Potageは考えています。 感情の扱い方を「チームの共通言語」にする メンバー同士が、感情について話してもいい。「今日はちょっとモヤっとしています」と言える。こうした共通の語彙がチームに育つと、互いの状態が見えやすくなり、連携の質が変わっていきます。 関連記事：[心理的安全性を育むマネジメント＆チームビルディング3つの原則](#) EQ（感情知能）は「自分を活かす力」 冒頭でふれたEQ（感情知能）について、河原あずさは次のように語っています。 「EQというのは、『自分を活かす力』なんです。寄り添い傾向の強い日本のビジネスパーソンは、調和を取るのは得意なんだけれど、利害のズレを調整するのが苦手。でも、相手の感情と自分の感情を読んだ上で、こういう言い方なら角が立たない、こう伝えれば伝わる——そういう自分なりの伝え方をマスターすると、感情と感情の間に橋をかけられるようになるんです」 感情マネジメントは「自分を抑える技術」ではなく、「自分と相手を活かす技術」として捉え直すと、見える景色が変わってくるかもしれません。この「自分を活かす力」が現場で実際にどう働いたのかは、[関電不動産開発さまでのEQ活用の記事]でご覧いただけます。 EQPI診断で自分とチームの現在地を知る 自分の感情の「クセ」は、自分では意外と見えにくいものです。寄り添い傾向が強いのか、感情にブロックをかけがちなのか、感情認知の強弱はどうか。こうした特性は、EQPI診断で客観的に捉えることができます。 Potageでは、64タイプの性格分類を取り入れた新しいレポートをご提供しています。自分自身と、チームの現在地を整理したい方は、ぜひ一度試してみてください。 EQPI診断のお申し込みはこちら 7. まとめ｜感情マネジメントは「管理する」より「整える」もの 感情マネジメントとは、感情を抑え込む技術ではなく、気づき・受け止め・選び直す力のことです。 - 感情の波はあっていい - 自分のクセを知り、チームの共通言語にしていく - 個人のスキルで閉じず、組織構造とセットで捉える ここまでお読みくださったみなさんは、すでに最初の「気づく」を一緒に踏み出しています。ここから先は、日常の中で少しずつ「整える」を重ねながら、チームの空気をゆっくり変えていく。そんな歩み方が、一番自然なのかもしれません。 Potageは、そのプロセスに、伴走していきたいと考えています。 こうしたテーマについて、Potage代表・河原あずさが日経COMEMOで詳しく語っています。ご興味ある方はぜひ、以下のバナーからご一読ください。 感情を「整える」EQが、実際の現場でどう働くのか。その具体例は、関電不動産開発さまでのEQ活用の記事でご覧いただけます。](https://static.wixstatic.com/media/8c85d8_1539587738c247fcb6067fb9b2190866~mv2.png/v1/fill/w_400,h_300,al_c,q_85,usm_0.66_1.00_0.01,enc_avif,quality_auto/Image-empty-state.png)
![1on1ミーティングとは？定義と基本を解説 1on1ミーティングが注目される3つの背景 1on1ミーティングの目的とは？4つの役割を解説 1on1ミーティングを実施する4つのメリット 1on1が形骸化する原因とは？よくある失敗パターン 1on1ミーティングの進め方｜3つのステップで解説 1on1ミーティングで話すべきテーマ6選 1on1の効果を高める5つのポイント まとめ｜1on1の目的を明確にすることが成功の第一歩 「1on1ミーティングをやっているけれど、なんだか形骸化している気がする」「部下と何を話せばいいのかわからない」 そんな悩みを抱えている管理職の方は少なくないのではないでしょうか。 1on1ミーティングは、部下の成長を支援するための重要な場として多くの企業で導入されています。しかし、その本当の目的を理解しないまま実施してしまうと、単なる進捗確認の場になってしまったり、上司が一方的に話す時間になってしまったりすることがあります。 本記事では、1on1ミーティングの本質的な目的から、形骸化を防ぐための進め方、話すべきテーマまで、詳しく解説していきます。 1on1ミーティングとは？定義と基本を解説 1on1ミーティングとは、上司と部下が1対1で行う定期的な対話の場です。通常の業務報告や進捗確認とは異なり、部下の成長支援やキャリア形成、業務上の悩みや課題について話し合うことを目的としています。 実施頻度は週1回から月1回程度が一般的で、1回あたり30分程度で行われることが多いです。 日本では、2012年頃にヤフー株式会社が全社的に導入したことをきっかけに広まりました。当時、組織改革の一環として導入された1on1は、部下の成長を支援するための仕組みとして注目を集め、その後多くの企業に取り入れられるようになりました。 多くの方が「1on1は部下の話を聞く時間」と理解しているかもしれません。確かにそれは正しい認識です。しかし、実際の現場を見てみると、この常識は意外なほど簡単に崩れてしまうことがあります。 研修の場で管理職の方々の1on1を観察すると、気づかないうちに上司が話し続けているケースや、部下が当たり障りのない報告だけで時間を過ごしているケースが少なくありません。 1on1と評価面談・OJTの違い 1on1ミーティングと評価面談は、一見似ているようで目的が大きく異なります。 評価面談は、特定の時期に部下の業績を公式に評価し、フィードバックを行う場です。上司が主体となり、評価基準に基づいて成果を振り返ります。一方、1on1ミーティングは部下が主体となり、成長のための対話を行う場です。評価を下すのではなく、部下が安心して本音を話せる雰囲気の中で、課題や悩みを共有します。 項目 1on1ミーティング 評価面談 OJT 主体 部下 上司 上司・先輩 目的 成長支援・関係構築 業績評価・目標設定 業務スキル伝達 頻度 週1回〜月1回 半期〜年1回 随時 雰囲気 リラックス・対話的 フォーマル・公式 実務的 1on1ミーティングが注目される3つの背景 なぜ今、1on1ミーティングがこれほど注目されているのでしょうか。その背景には、従来の面談やコミュニケーションだけでは対応しきれない、現代の職場環境の変化があります。 背景①：リモートワークによるコミュニケーション不足 リモートワークが一般化したことで、対面でのコミュニケーション機会が大幅に減少しました。同じ部門のメンバーであっても、直接顔を合わせる機会が週に数回、あるいはそれ以下という状況も珍しくありません。 従来であれば、オフィスでの何気ない会話や、ランチタイムの雑談を通じて把握できていた部下の状態が、見えにくくなっています。意識的に1対1で対話する場を設けなければ、部下が何に悩み、何を考えているのかを把握することが難しくなっているのです。 背景②：キャリア・働き方の多様化 フリーランス、副業、時短勤務、フレックスタイムなど、働き方の選択肢は年々多様化しています。これに伴い、社員一人ひとりのキャリア観やニーズも多様化しています。 画一的なマネジメントでは、こうした多様なニーズに対応することが難しくなっています。1on1を通じて個別に対話することで、それぞれに適したサポートを提供することが可能になります。 背景③：VUCA時代と自律型人材の必要性 現代のビジネス環境は、VUCA（Volatility：変動性、Uncertainty：不確実性、Complexity：複雑性、Ambiguity：曖昧性）と呼ばれる特徴を持っています。このような環境下では、上司の指示を待つのではなく、自ら考え行動できる自律型人材が求められます。 従来の「上司が指示を出し、部下が従う」というマネジメントスタイルでは、変化の激しい環境に対応しきれなくなっています。1on1を通じて部下の主体性を引き出し、自律的に成長していける環境を整えることが、これからのマネジメントには求められています。 1on1ミーティングの目的とは？4つの役割を解説 1on1ミーティングの目的は、単に「部下の話を聞くこと」だけではありません。その先にある、より大きな目的を理解することが重要です。 1on1の本質は、上司が「センサー」として機能することにあります。部下が何を感じ、何を考えているのか。それをしっかりと吸収し、チーム全体の状況を把握するためのアンテナとして働くことが求められるのです。 チームメンバー全員との1on1を継続的に行っていくと、やがて「チーム全体のモヤモヤ地図」のようなものが見えてきます。誰が誰に対してどんな不満や違和感を抱えているのか、どこにコミュニケーションの詰まりがあるのか。そうした関係性の全体像が、上司の頭の中で可視化されていくのです。 目的①：部下の成長支援 1on1ミーティングの最も基本的な目的は、部下の成長を支援することです。 人材育成の分野では、「経験学習サイクル」という考え方があります。これは、経験→内省→概念化→実践というサイクルを回すことで学習が深まるという理論です。1on1は、このサイクルの中でも特に「内省」を促す場として機能します。 ここで重要なのは、「行動のヒント」だけでなく「考え方のヒント」を提供するという視点です。 魚釣りのたとえで言えば、魚を与えるのでも、よく釣れる場所を教えるのでも、一緒に釣ってあげるのでもありません。「どういう考え方をすれば魚が釣れるようになるのか」という思考の枠組みを伝えることが、長期的な成長につながります。 「こうすればいい」という行動の指示ではなく、「こういう風に考えると、もしかしたら行動が変わるかもしれませんね」という形で、部下自身が気づきを得られるような関わり方を意識することが大切です。 目的②：信頼関係の構築と心理的安全性 1on1ミーティングは、上司と部下の信頼関係を構築するための重要な場でもあります。 ここで前提となるのが、心理的安全性の醸成です。心理的安全性とは、「このチームでは、自分の意見を言っても否定されない」「失敗しても責められない」と感じられる状態のことです。 心理的安全性が低い状態では、部下は本音を話すことができません。定期的に1対1で対話する時間を持ち、部下の話に真剣に耳を傾けることで、少しずつ信頼関係が構築されていきます。「この上司には本音を話しても大丈夫」という安心感が生まれることで、1on1の質が高まっていきます。 目的③：組織力の強化とエンゲージメント向上 1on1を通じて部下一人ひとりが成長していくことは、組織全体のパフォーマンス向上にもつながります。 チームメンバー全員との1on1を通じて「モヤモヤ地図」を描き、どこにコミュニケーションの詰まりがあるのかを把握する。そして、その詰まりを解消するための働きかけを行っていく。これは、いわば「チームの調律」とも言えるプロセスです。 ピアノの調律師が弦の緊張状態をチェックし、締めたり緩めたりして正しい音が鳴るように調整するように、マネージャーもチームメンバーの状態を見ながら、適切な関わり方を調整していく必要があります。 目的④：離職防止と早期の課題発見 1on1ミーティングは、離職防止にも効果を発揮します。 部下が退職を決意する前には、必ず何らかの不安や不満を抱えている時期があります。しかし、その段階で上司がそれに気づけなければ、手遅れになってしまうことがあります。 1on1を通じて定期的に対話することで、部下の小さな変化や悩みを早期に察知することができます。「最近少し元気がないな」「何か気になることがありそうだ」といったサインに気づき、早めに対処することで、離職を未然に防ぐことができるのです。 1on1ミーティングを実施する4つのメリット 1on1ミーティングを効果的に実施することで、以下のようなメリットが期待できます。 ・部下のモチベーション向上：定期的なフィードバックやキャリアについての対話を通じて、「自分の成長を見てくれている」という実感を持てるようになります。 ・主体性の向上：答えを与えるのではなく、問いを通じて考えさせることで、部下が自ら考え行動する力が身についていきます。 ・課題の早期発見：定期的な対話を通じて、問題が大きくなる前に察知し、対処することができます。 ・上司自身のマネジメント力向上：部下の話を聴き、適切な問いかけをするスキルが磨かれ、マネジメント力が向上します。 1on1が形骸化する原因とは？よくある失敗パターン 「1on1をやっているけど意味がない」「時間の無駄に感じる」という声を聞くことがあります。その原因として、以下のようなパターンが考えられます。 上司が一方的に話してしまう 部下の話を聞く場であるはずが、気づいたら上司が自分の経験談や持論を延々と話していた——そんなケースは少なくありません。 これには構造的な理由があります。話を聞き続けるためには、相手から引き出すスキルが必要です。それは結構大変なことなので、つい自分が話す方に流れてしまいがちです。「聞く」より「話す」方が楽だからこそ、意識しないとこのパターンに陥ってしまいます。聞くより話す方に流れてしまう背景にも、管理職自身が置かれた板挟みの構造があります。その正体は[中間管理職の板挟みの正体]をご覧ください。 業務報告会になってしまう 1on1が単なる進捗確認の場になってしまい、部下の成長支援という本来の目的が果たせていないケースです。部下も「報告すればいい」と思ってしまい、本音を話す場にはなりません。 部下が「やり過ごしモード」になっている 部下の側からすると、「この時間をやり過ごしたい」と思っていることも少なくありません。本音はできれば上司に隠しておきたい、あまり話す必要はないと考えているケースもあります。この背景には、心理的安全性の問題があります。 部下が安心して話せる環境を整えることが、1on1を機能させるための前提条件です。 1on1ミーティングの進め方｜3つのステップで解説 ここからは、1on1ミーティングを効果的に進めるための具体的な流れを解説します。 ステップ①：事前準備（目的共有・テーマ設定） 1on1を有意義な時間にするためには、事前準備が欠かせません。 まず、1on1の目的を部下と共有しておきましょう。「評価の場ではなく、あなたの成長をサポートするための時間です」ということを伝えることで、部下も安心して臨めるようになります。 上司側は、前回の1on1で話した内容や、部下の最近の業務状況を振り返っておきます。部下側にも、話したいことや相談したいことを事前に考えておいてもらうと、より充実した対話ができます。 ステップ②：当日の流れ（アイスブレイク→本題→アクション設定） 当日の進め方としては、以下のような流れが一般的です。 1. アイスブレイク（5分程度）：いきなり本題に入るのではなく、軽い雑談から始めます。「最近どうですか？」「週末は何かしましたか？」といった問いかけで、リラックスした雰囲気を作ります。 2. 本題（20分程度）：部下が話したいテーマについて対話します。上司は聞き役に徹し、適切な問いかけを通じて部下の内省を促します。 3. 次回アクションの確認（5分程度）：話し合った内容を踏まえて、次回までにどんなことに取り組むかを確認します。 ステップ③：実施後の振り返りと記録 1on1の後は、話した内容を簡単に記録しておきましょう。次回の1on1で振り返りができるようにするとともに、部下の成長の軌跡を追えるようになります。 また、1on1の進め方自体についても定期的に振り返り、改善していくことが大切です。 1on1ミーティングで話すべきテーマ6選 1on1ミーティングでは、以下のようなテーマについて話し合うことができます。 ・業務の悩み：日々の業務で困っていること、うまくいかないことについて話します。単なる進捗報告ではなく、「何に困っているか」「どうすれば解決できそうか」を一緒に考える姿勢が大切です。 ・キャリア：将来どうなりたいのか、そのために今何ができるのかについて対話します。部下が自分のキャリアについて考え、主体的に成長していこうとする姿勢を引き出します。 ・心身の健康：ストレスの状態や体調について、さりげなく確認します。「最近、仕事以外の時間はどう過ごしていますか？」といった質問から、部下の状態を把握することができます。 ・プライベート：仕事以外の話題を通じて、部下の価値観や興味関心を理解します。ただし、プライベートに踏み込みすぎないよう、部下が話したい範囲で聞くことが大切です。 ・目標設定：短期・中期の目標について対話し、達成に向けたサポートを行います。目標の進捗確認だけでなく、「なぜその目標を設定したのか」という動機づけの部分も大切にします。 ・会社の方針：会社や部門の方針について、部下がどう感じているかを聞きます。疑問や不安があれば、それに対して丁寧に説明することで、エンゲージメントの向上につながります。 1on1の効果を高める5つのポイント 1on1ミーティングの効果を高めるためのポイントを紹介します。 1. コーチングを基本に、ティーチングは最小限に 1on1では、答えを教えるのではなく、問いを通じて部下自身に考えさせることが基本です。重要なのは、「行動のヒント」よりも「考え方のヒント」を提供することです。「こうしたらいい」という指示ではなく、「こういう風に考えてみると、見え方が変わるかもしれませんね」という形で伝えます。 2. 傾聴を徹底する 部下の話を遮らず、最後まで聞くことを徹底します。相づちやうなずきで関心を示し、「ちゃんと聞いてもらえている」という安心感を持ってもらうことが大切です。 3. オープンクエスチョンを活用する 「はい」「いいえ」で終わるクローズドクエスチョンではなく、「どう感じましたか？」「どんな選択肢がありそうですか？」といったオープンクエスチョンを使うことで、部下の思考を広げることができます。 4. 沈黙を恐れない 部下が考えている時間を大切にしましょう。沈黙が続くと、つい上司が話し始めたくなりますが、部下が内省している時間かもしれません。少し待ってみることで、より深い気づきが生まれることがあります。 5. フィードバックの質を高める フィードバックは具体的に、そしてタイムリーに行います。「良かったですね」ではなく、「〇〇の場面で△△したのが良かったと思います」というように、具体的な行動を指摘することで、部下の学びが深まります。 まとめ｜1on1の目的を明確にすることが成功の第一歩 1on1ミーティングは、単なる「部下との面談」ではありません。上司が「センサー」としてチーム全体の状態を把握し、一人ひとりの成長を支援しながら、組織全体のパフォーマンスを高めていくための重要な取り組みです。 1on1ミーティングは、面倒に感じられることもあるかもしれません。忙しい中で時間を確保し、一人ひとりと向き合うことは、確かに労力を要します。 しかし、この積み重ねが、結局はマネージャー自身を楽にするのです。1on1を通じてチームの状態を把握し、問題を早期に解決していくことで、「後から大きな問題に対処する」という事態を防ぐことができます。 1on1を成功させる第一歩は、目的を明確にすることです。「なぜ1on1をやるのか」「この時間で何を実現したいのか」を上司自身が理解し、部下とも共有すること。それが、形骸化を防ぎ、1on1の効果を最大化するための出発点となります。 1on1がうまく機能しないとき、その原因は技術ではなく、管理職自身が置かれた板挟みの構造にあることも少なくありません。詳しくは中間管理職の板挟みの正体をご覧ください。 1on1の運用にお悩みの方へ チームの状態を可視化するEQ診断・1on1改善などのご相談を受け付けています。](https://static.wixstatic.com/media/8c85d8_bf5b6bcaf66e4d82a38063b82a9d67c0~mv2.png/v1/fill/w_400,h_300,al_c,q_85,usm_0.66_1.00_0.01,enc_avif,quality_auto/Image-empty-state.png)
![目次 板挟みの正体──上と下から引っ張られる消耗の構造 なぜ「もっと頑張れ」では変わらないのか 「整える」という視点──鍛えるでも放任でもない距離感 板挟みはあなたのせいではない、でも変えられる 板挟みの正体──上と下から引っ張られる消耗の構造 中間管理職という役割で板挟みに苦しんでいる方は、少なくないのではないでしょうか。上からは「数字を出せ」「若手を育てろ」「定期的に1on1を実施しろ」「心理的安全性のあるチームをつくれ」と、次々に高度な要求が降ってきます。一方、下からは「もっと関わってほしい」「でも細かく干渉しないでほしい」という、矛盾したメッセージが届く。そして、自分自身のプレイヤーとしての業務量は一切減りません。 なぜ、こんなことが起きるのでしょうか。 答えはシンプルです。今の日本企業の多くが、「プレイヤーとして優秀だった人」を、そのままの業務量を抱えさせた状態で管理職に昇格させるという構造を取り続けているからです。 彼ら彼女らは、もともと現場の最前線で成果を出してきたトップパフォーマーたちです。当然、その人が現場から完全に抜けてしまえば、短期的にはチームの数字が回りません。だから昇格したあとも「プレイングマネージャー」として、重要顧客や難易度の高い実務を抱えたままになります。しかも「マネージャーとは何か」と誰に教わるわけでもなく、「自分でどうするかは考えなさい」と現場に放り出されるわけです。 そんな中間管理職が、やっとの思いで1on1の時間を捻出したとしましょう。けれども頭の片隅には未処理のタスクがちらついていて、PCの通知音が鳴るたびに視線が泳いでしまう。部下は、その微妙な空気を残酷なほど正確に察知します。「ああ、この人は忙しいんだな」「本当は自分の話をじっくり聞きたいわけではないんだろうな」──そう感じた若手は、それ以上相談して時間を奪うのは申し訳ないと遠慮し始めます。良かれと思って設定したはずの面談が、逆に若手の心を少しずつ遠ざけていく。これは個人の努力で解決できる次元を超えた、「構造的なエラー」と言えるのではないでしょうか。 なぜ「もっと頑張れ」では変わらないのか 若手の離職やチームの機能不全に危機感を抱いた企業が、こぞってマネジメント研修を実施します。1on1のやり方、傾聴技法、効果的なフィードバックの手法。どれも大切です。けれども、どれだけ質の高い研修を受けても現場が変わらないケースが後を絶ちません。その理由は明確です。問題の本質が「スキルの欠如」ではなく、「構造の欠陥」と「感情認識の希薄化」にあるからです。 忙しすぎる中間管理職を追い詰めているのは、実は物理的な忙しさだけではありません。その正体は「感情の混乱」です。やるべきことと、やらなくていいことの仕分けができなくなっている──そんな心理状態に陥っています。 以前、ある企業の中間管理職の方との対話で、ハッとさせられる言葉がありました。「頭ではわかっているんです。でも、次から次へと降ってくるタスクの前で、どれが本当にやるべきことで、どれがやらなくていいことなのか、もう分けられなくなっているんです」。 これは、たとえるなら、肩こりがひどくなりすぎた身体のような状態かもしれません。首や肩がガチガチに固まってしまうと、自分ではどこが凝っているのかすら、もうわからなくなりますよね。痛みに慣れてしまって、本来の楽な状態がどんなだったか思い出せなくなる。中間管理職の「感情の混乱」も、それとよく似ています。あらゆる業務が自分を経由しないと進まない「組織のボトルネック」と化してしまい、一部の過剰な当事者意識が、チーム全体のパフォーマンスを静かに落としていくのです。 EQ（感情知能）の文脈では、この状態を「現状認識力の不足」と呼んでいます。EQのポテンシャルが低いのではありません。あまりのプレッシャーによって、感情と適切な距離を取る「ニュートラルな状態」を失い、現状を的確に認識する力を失っているだけなのです。EQとは感情を押し殺す技術ではなく、感情を情報として読み取る力です。その力が、忙しさの渦の中で埋もれてしまっています。 【ここまでのポイント】 板挟みは個人の努力では解決できない構造的なエラー 問題の本質は感情の混乱と構造の欠陥 スキルより先に「感情を整える」ことが必要 「整える」という視点──鍛えるでも放任でもない距離感 では、どうすればいいのでしょうか。 私たちPotageは、中間管理職の課題に向き合うとき、「鍛える」とか「がんばらせる」という言葉を使いません。意図的に「整える」という言葉を選んでいます。余計な緊張の糸を優しくほどいて、その人が本来持っている力と感情が自然に発揮できる状態に戻していく。それが「整える」の意味です。 私はよく、この「整える」をピアノの調律師にたとえます。調律師は、自分で鍵盤を弾いて演奏するわけではありません。一本一本の弦に耳を澄ませて、張り詰めすぎている弦は少しだけ緩め、緩みすぎている弦には少しだけ張りを与える。そうやって、すべての弦がちょうどいいバランスで響き合う状態をつくっていきます。一本の弦だけが限界まで張り詰めていたら、どんなに美しい曲を弾こうとしても、そこだけ音が割れてしまいますよね。組織もまったく同じではないでしょうか。鍛えるでも放任でもなく「整える」というこの距離感こそ、Potageが[組織調律]と呼ぶ考え方の核にあります。 中間管理職に求められる「寄り添い」も、この調律師の姿勢と重なります。それは、べったり張り付いて部下の一挙手一投足に口を出す「過干渉」でもなければ、「君を信頼しているから自由にやっていいよ」と手を離す「放任」でもありません。部下に関心を持ちつつも干渉しすぎない、自立した距離感を保つこと。ニュートラルな位置に立ち、本当に必要なタイミングでだけ適切なチューニングをかける。それが真の心理的安全性を支えるマネジメントなのかもしれません。 では、具体的に何から始められるでしょうか。小さな、しかし確かな一歩を2つご紹介します。 1.1on1の問いをEQ的に変えてみる 「今、困っていることは？」という業務ベースの問いではなく、「最近の仕事で、いちばん心が動いた場面は？」と聞いてみてください。この問いには、相手のモチベーションの源泉や、目に見えないストレスなど、感情のヒントが詰まっています。そしてその答えを、チームの構造として「どこにボトルネックが隠れているのか」を見つける手がかりにしてみてください。 2.週に一度、15分の「定点観測」の時間を取る 自身の業務の手をいったん完全に止めて、チーム全体を俯瞰で眺める時間を確保してみてください。「今、うちのチームの弦はどこが緊張しすぎているか？ どこが緩みすぎているか？」を調律師の視点で考えてみる。この定点観測の習慣が、手遅れになる前の小さなチューニングを可能にします。 板挟みはあなたのせいではない、でも変えられる 板挟みは、構造の問題です。個人の努力には限界があります。 日本の多くの組織が抱える課題の中心には、いつも責任感ゆえに孤独に戦う中間管理職の姿があります。彼ら彼女らを責めるのではなく、構造の犠牲者として救い出すこと。そしてチームが持続的に成果を出せる「構造と環境」を整えることこそが、中間管理職の本来のミッションなのかもしれません。 自分自身がプレイヤーとして目先の成果を出すことではなく、メンバーが自律的に動きやすく、失敗から学べる安全なチームをつくること。その視点の転換が、板挟みから抜け出す第一歩になるのではないでしょうか。 板挟みから抜け出す鍵は、上と下の「翻訳」を誰が担うかという発想の転換にあります。この視点を体系化したのが組織調律という考え方です。 あなたのチームの弦は、今どこが張り詰めていますか。 ▼ もっと深く知りたい方へ この記事の元になったCOMEMO記事「EQ時代の中間管理職サバイバル論①」では、構造的な課題と感情の混乱についてさらに詳しく解説しています。 EQ時代の中間管理職サバイバル論①（COMEMO）](https://static.wixstatic.com/media/8c85d8_451c77b95aad4233a5e949b665f6fae1~mv2.png/v1/fill/w_400,h_300,al_c,q_85,usm_0.66_1.00_0.01,enc_avif,quality_auto/Image-empty-state.png)
![「メンバーに寄り添いなさい」「1on1をちゃんとやりなさい」……管理職へのそうした要請は年々増えています。頭ではわかっていても、プレイング業務を抱えながら実践するのは簡単ではないのではないでしょうか。 本記事では、心理的安全性とマネジメント能力の関係を整理した上で、EQ（感情知能）をベースにした具体的な実践ステップを紹介します。「何から手をつければいいかわからない」という方にとって、一つの手がかりになれば幸いです。 目次 心理的安全性が上がらない、本当のボトルネック 課長職が直面している現実 マネジメント能力を阻む「手放せない」問題 手放しができると、何が変わるか 心理的安全性を高める3つの実践ステップ まとめ Potage36.5公式LINE 心理的安全性が上がらない、本当のボトルネック エンゲージメントサーベイの結果をさまざまな企業で見ていると、ある共通の傾向が浮かび上がります。課長職あたりの中間管理職のエンゲージメントの高低と、若手社員のエンゲージメントの高低に、一定の相関があるということです。 管理職が疲弊していると、その空気がチーム全体に伝播し、若手のモチベーションも下がっていく。心理的安全性が上がりきらないボトルネックは、多くの場合、中間管理職にあるのです。 課長職が直面している現実 今の課長職の方々が置かれている状況は、こんな構造になっていることが多いのではないでしょうか。 プレイヤーとして優秀なまま、管理職に昇格する プレイング業務を抱えたまま「人も見なさい」と要請される 1on1・スキル開発・キャリア支援……役割が次々と積み上がる 結果として、メンバーとの向き合いが後回しになる この状態が続くと、若手は「ちゃんと見てくれていない」と感じ、心が離れていきます。1on1の形骸化は、心理的安全性が崩れ始めているサインのひとつかもしれません。この「プレイヤーとマネージャーの二重負荷」の背景には、上と下にはさまれた構造があります。その正体は[中間管理職の板挟みはなぜ起きるのか]で解説しています。 マネジメント能力を阻む「手放せない」問題 マネジメント能力の向上を考える上で、多くの管理職の方が直面する壁が「手放し」の問題です。 手放し：自分が担っているプレイヤー業務を、メンバーに委ねること 優秀なプレイヤーほど「自分がやった方が早い」「この仕事は自分にしかできない」という感覚を持ちやすいものです。しかしこの状態が続く限り、チームと向き合う時間は生まれません。 手放しができると、何が変わるか メンバーにやりがいのある仕事が行き渡る マネージャー自身に余裕が生まれ、チームと向き合えるようになる 心理的安全性が高まる好循環が始まる 逆に手放しができないままだと、管理職のエンゲージメントが下がり、若手のエンゲージメントも下がるという悪循環に陥りやすくなります。1on1は設定されていても、課長がアップアップの状態では「忙しいんだから」という空気が端々に出てしまう。その空気を敏感に感じ取った部下は、少しずつ心を閉ざしていくのです。 心理的安全性を高める3つの実践ステップ では、具体的にどう動けばいいのでしょうか。ここでは、EQ（感情知能）を軸にした3つのステップを紹介します。EQとは、ニュートラルに物事の状態を捉え、感情との距離感を自分なりに調整する力のことです。 STEP 1：EQで「手放し」の判断軸をつくる 手放しが苦手な方の多くは、「任せたら品質が下がるのでは」「メンバーに負担をかけてしまうのでは」という不安を抱えています。EQを知ることで、こうした自分の感情を客観視しながら「本当に自分がやるべきことか」を冷静に見極めやすくなります。 EQを知り活かせる人ほど手放しが上手で、チームメンバーとの向き合いもうまくいっている傾向があります。まず、自分自身の感情の動きを観察することが第一歩です。 STEP 2：メンバーの特性を見極め、チームを「調律」する 仕事をメンバーに任せ、その動きを定点観測しながら、得意・不得意やモチベーションの源泉を見極めていきます。その上で、役割を整理していきます。 攻める役割：提案・推進が得意なメンバー 守る役割：品質・安定を担うメンバー 受け止める役割：調整・フォローが得意なメンバー この構造が整ってくると、メンバーの得意に合わせた役割分担が定着し、チームの関係性が少しずつ滑らかになっていきます。構造がうまく機能し始めると、メンバーは自走の中で動き出すことが多いのです。 STEP 3：声がけで「関係性のバグ」を早めに直す チームのボトルネックは、往々にして「関係性のバグ」から生まれています。 メンバーの能力と、周囲の期待値のギャップ メンバー間に生じている、見えにくい摩擦 こうしたバグを見つけてポイントポイントで声がけをすることが、チームを「調律」していく要です。べったり管理するのでも、放任するのでもなく、「あなたのことを見ていますよ」という関心を示しながら干渉しすぎない。この絶妙な距離感こそが、EQを活かした「寄り添い力」の本質ではないでしょうか。 まとめ ここまでの内容を整理します。 プレイヤーからマネージャーへのアップデートは、一朝一夕にはいきません。しかし、EQの力を借りながら少しずつ自分なりの「寄り添い方」を見つけていくこと……それが、チームの心理的安全性を育てる確かな一歩になるのではないでしょうか。 マネジメント能力がうまく発揮できない背景には、多くの場合「上と下の板挟み」という構造があります。その正体については中間管理職の板挟みはなぜ起きるのかで解説しています。 「現場で使えるヒント」を中心に、管理職の方に向けた内容を配信中。以下のリンクから公式アカウントを友だち追加できます。https://lin.ee/RkmgGuT 自分のEQ傾向を知ることが、チームを変える最初の一歩かもしれません。 Potage公式LINEでは、EQPI診断のご案内をお送りしています。 よろしければぜひご登録ください。 このテーマについて、Potage代表・河原あずさが 日経COMEMOでより深く語っています。 関心のある方はぜひ読んでみてください。](https://static.wixstatic.com/media/8c85d8_ba207e8049c1433a83d634064f59d4db~mv2.png/v1/fill/w_400,h_300,al_c,q_85,usm_0.66_1.00_0.01,enc_avif,quality_auto/Image-empty-state.png)
![目次 心理的安全性は「仲良しクラブ」ではない ぬるま湯にしないフィードバックの技術「Good・Uniqueness・More」 チームの意識を「外」に向ける指針を立てる 心理的安全性は「厳しさ」と両立する マネジメントや組織づくりに関する現場の声を聞いていると、繰り返し出てくる問いがあります。それは「心理的安全性を大事にすると、組織がぬるま湯になりませんか？」というものです。 先日、ある40代の経営者の方からこんなお話をいただきました。「私はスタッフを強く信頼しています。ただ、仕事上で褒めることはほとんどありません。上司や組織からの承認を求める意識が主体になると、日々の意識が内向きになる気がするんです」と。心理的安全性を高めることが、結果的にメンバーの意識を内側に閉じさせてしまうのではないか。そんな懸念をお持ちだったのです。 実はこの疑問、多くの管理職やリーダーの方が感じているのではないでしょうか。今回は「心理的安全性」と「ぬるま湯」の違いを掘り下げながら、チームを前に進める対話の技術についてお伝えします。 心理的安全性は「仲良しクラブ」ではない 心理的安全性という言葉を聞くと、「みんな仲良し」「和気あいあい」といったイメージを持たれる方が少なくないかもしれません。しかし、心理的安全性の本来の定義は、チームの中で自分の本音をオープンに言い合える関係性が築けているかどうか、ということです。 つまり、相手にとってプラスなことだけでなく、改善が必要なことについてもしっかりと伝えられる関係性ができあがっている状態を指します。その背景にあるのは、人格を否定されないという安心感です。「あなた自身のことは尊重している。あなたの考え方も大切にしている。ただ、チームとしてはこちらの方向を向いていきたい」――そう率直に言い合えるのが、心理的安全性の高い組織なのです。 心理的安全性という概念が広まった背景には、Googleのリサーチが有名ですが、そこにはストレートにモノを言い合える組織を目指すアメリカのスタートアップ文化の影響も見え隠れしています。決して「優しいだけの場」をつくることが、心理的安全性のゴールではないのです。 ここで気をつけたいのは、心理的安全性の高い組織は、お互いの承認欲求を満たすための場ではないということです。 何に対しても「いいね、いいね」と肯定する。相手との関係性を傷つけたくないから、本当は違うと思っていても口をつぐむ。これは忖度であり、むしろ心理的安全性が低い状態の表れではないでしょうか。言いたいことを言えず、周りの顔色をうかがっている。これこそがぬるま湯の正体なのです。 つまり、心理的安全性とぬるま湯は正反対のもの。ぬるま湯は「本音を言わない関係」、心理的安全性は「本音を言い合える関係」。この違いを明確にしておくことが、チームづくりの出発点になります。 ぬるま湯にしないフィードバックの技術「Good・Uniqueness・More」 では、心理的安全性を保ちながら、率直なフィードバックをするにはどうすればいいのでしょうか。Potageが実践しているのが「Good・Uniqueness・More」というフレームワークです。 最初のGoodは、まず相手のいいところを伝えること。「ここがすごくいいと思います」「ありがとうございます」と、ポジティブなフィードバックから入ります。 次のUniquenessは、相手の個性を認める言葉を伝えること。「これは〇〇さんらしい考え方ですね」「〇〇さんの経験が生きていますね」と、その人だからこその価値を言葉にします。ここで大切なのは、一旦相手のことを受け入れるということ。「あなた自身のことは否定していない。あなたの考え方は尊重している」というメッセージを、まず届けるのです。 そしてMoreは、さらに良くするための問いかけです。「チームとしてはこの方向を目指しているので、もっと良くしていくには、どうしていったらいいと思いますか？」と、相手と一緒に考えるプロセスをつくります。 ポイントは、上から指示するのではなく「問いかける」こと。相手の考えを引き出しながら、チームの方向性とのすり合わせを一緒に行っていく。このプロセスそのものが、心理的安全性を高めていくのです。 「まず褒める」ことから入るという話はシンクリでもしています。よろしければこちらの記事も参考にしてみてください。 チームの意識を「外」に向ける指針を立てる 心理的安全性がぬるま湯にならないために、もうひとつ大切なことがあります。それは、チームの意識を「外」に向ける指針を明確にすることです。 お客さんに向き合う。社会に役立つ組織であり続ける。そうしたチームとしてのゴールを、経営者やリーダーがきちんと言葉にして伝えることで、メンバーの意識は「周囲からの承認」ではなく「社会やお客さんへの価値提供」へと自然に向かっていきます。 外向きの指針があるからこそ、フィードバックにも軸が生まれます。「チームとして目指している方向はこちらだから」という共通のゴールがあればこそ、率直な対話が建設的なものになるのです。 心理的安全性は「厳しさ」と両立する 「心理的安全性を大切にすると、チームがぬるま湯になるのでは」という問いに対する答えは、むしろ逆かもしれません。本当に心理的安全性が高い組織は、お互いに厳しいことも言い合える。そしてそれが言えるのは、「何を言っても、この関係性は壊れない」という信頼が土台にあるからです。 もちろん、Good・Uniqueness・Moreのフレームも、一朝一夕で身につくものではなく、日々の実践と振り返りの中で少しずつ磨かれていくものです。 心理的安全性とは、居心地のいいぬるま湯をつくることではなく、お互いの成長のために本音を伝え合える土壌を耕すこと。その土壌があってはじめて、チームは外に向かって力強く動き出すのかもしれません。 厳しさと安心が両立するのは、一人ひとりの違いを前提に関係性を整えているからです。この考え方を、Potageでは[組織調律]と呼んでいます。 あなたのチームでは、本音を伝え合える関係性が育っていますか？ ぬるま湯と心理的安全性の違いを生むのは、一人ひとりの違いを前提に関係性を整える視点です。この考え方を、Potageでは組織調律と呼んでいます。 自分のEQ傾向を知ることが、チームを変える最初の一歩かもしれません。 Potage公式LINEにて、EQPI診断のご案内をお送りしています。 よろしければぜひご登録ください。](https://static.wixstatic.com/media/8c85d8_e68f92aa50bf4af7879a2d71e6278143~mv2.png/v1/fill/w_400,h_300,al_c,q_85,usm_0.66_1.00_0.01,enc_avif,quality_auto/Image-empty-state.png)